اصول مديريت عمومي ایزو

بسم الله الرحمن الرحيم
فهرست
بخش اول: سازمان و مديريت
اصول مديريت عمومي
تئوري و ساختار سازمان
مديريت منابع انساني

بخش دوم: حوزه هاي دانش مديريت کسب و کار
مديريت بازاريابي
مديريت فناوري
مديريت پروژه

برنامه ريزي پروژه
مديريت خريد و تدارکات
مديريت کيفيت
سيستمهاي اطلاعات مديريت
بخش سوم: دانش تکميلي مديريت مهندسي
بهره وري
اخلاق در مهندسي
ارگونومي
مقررات قراردادهاي مهندسي

اهداف درس

در اين درس برخي از مهم‌ترين مباحث مديريتي که در فعاليت‌هاي مهندسي کاربرد دارند به شکل فشرده مرور مي‌شوند:
تئوري سازمان و طراحي ساختار
اصول مديريت، مديريت منابع انساني، مديريت فناوري، مديريت بازاريابي و فروش، مديريت کيفيت و استانداردها
مديريت پروژه، کنترل پروژه، بودجه‌ريزي پروژه‌ها
سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت
بهره‌وري
ارگونومي
اخلاق مهندسي و حقوق و مقررات مهندسي(کار، ماليات و ...)

جايگاه درس در رشته هاي مهندسي

يک مهندس در دوره عمر حرفه اي خود، درهر رده اي از سازمان، تا اندازه اي به دانش مديريت نياز دارد و بدون چنين دانشي در بهره برداري کامل از توانائيهاي خود ناکام مي ماند.
امروزه حداقل داشن مديريتي براي عملکرد بهتر و ارتباط موثرتر مهندسان در سازمانها از ضروريات است.
مديريت مهندسي جهت آموزش مهارتهاي مديريتي به مهندسان طراحي شده است.
فصل اول
اصول مديريت عمومي
تعريف مديريت

مديريت عملي است که به صورت آگاهانه و مستمر انجام مي شود و به سازمان شکل مي دهد
اهميت مطالعه مديريت و سازمان
سازمان ها در زندگي انسان نقش مهمي ايفا مي کنند
سازمان ها در جهت ساختن آينده اي مطلوب گام برمي دارند
سازمان ها افراد را با گذشته خود مرتبط مي سازند

کارايي و اثربخشي
کارايي يعني انجام دادن کارها به نحو شايسته و درست
اثر بخشي يعني انجام دادن کارهاي درست و مناسب
وظايف اصلي مديران
برنامه ريزي
سازمان دهي
رهبري
کنترل
دلايل لزوم برنامه ريزي
تعيين مسير
کاهش تأثير تغييرات
به حداقل رساندن ضايعات و اضافات
ايجاد استانداردهايي براي تسهيل کنترل
برنامه ريزي
برنامه ريزي دو چيز را مشخص مي کند:
اهداف (آنچه که بايد انجام بگيرد)
ابزار (چگونه بايد به هدف رسيد)
سازماندهي

تنظيم و تخصيص دادن کارها، اختيارات سازماني و منابع بين اعضا، به گونه اي که آنها بتوانند به هدف هاي سازمان دست يابند
رهبري
راهنمايي کارکنان
اعمال نفوذ در سازمان
ايجاد انگيزه در کارکنان
سبک هاي رهبري
شيوه مستبدانه
شيوه مردم سالارانه
مشاوره اي
مشارکتي
شيوه آزادمنشانه
کنترل

فرايند بازبيني فعاليت ها براي کسب اطمينان از انجام فعاليت ها بر طبق برنامه
ارکان کنترل
تعيين استانداردهايي براي عملکرد
تعيين شيوه اي براي اندازه گيري عملکردهاي جاري
مقايسه عملکردها با استانداردهاي مشخص
انجام دادن اقدامات اصلاحي
فرايند مديريت در مرحله عمل

برنامه ريزي، سازمان دهي، رهبري و کنترل به صورت عمليات همزمان و مرتبط با يکديگر به اجرا در مي آيند
نقش هاي مدير
نقشهاي ارتباطي
نقشهاي اطلاعاتي
نقشهاي تصميم گيري
نقشهاي ارتباطي
نقش تشريفاتي
نقش رهبري
نقش رابط
نقشهاي اطلاعاتي
نقش ارزياب
نقش توزيع کننده
نقش سخنگو
نقشهاي تصميم گيري
نقش نوآور
نقش آشوب زدايي
نقش تخصيص دهنده منابع
نقش مذاکره کننده
سطوح مديريت
مديران رده پايين
مديران مياني
مديران ارشد
سطوح مديريت ومهارت هاي مديران
فصل دوم
تئوري و ساختار سازمان
سازمان چيست؟
سازمان يک نهاد اجتماعي است که:
هدف دارد
ساختار آن به صورتي آگاهانه طرح ريزي شده است
داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است
با محيط خارجي ارتباط دارد
سازمان به عنوان يک سيستم
سازمان يک سيستم باز است که:
اقلام مورد نياز را از محيط مي گيرد
آنها را به محصول تبديل مي کند
به محيط خارجي مي دهد
زيرسيستم هاي سازماني
مرزگستري
توليد
نگهداري
تطبيق با محيط
مديريت
ابعاد طرح سازمان
ابعاد طرح سازمان بيان کننده ويژگي هاي خاص سازمان هستند و به دو گروه طبقه بندي مي شوند:
ابعاد محتوايي
ابعاد ساختاري
ابعاد ساختاري
رسمي بودن
تخصصي بودن
داشتن استاندارد
سلسله مراتب اختيارات
پيچيدگي
متمرکز بودن
حرفه اي بودن
نسبت هاي پرسنلي
ابعاد ساختاري بيان کننده ويژگي هاي دروني يک سازمان هستند:
ابعاد محتوايي
اندازه
فناوري
محيط
اهداف و استراتژي
فرهنگ
ابعاد محتوايي معرف کل سازمان هستند:
تعامل ابعاد ساختاري و محتوايي سازمان
نتايج تعيين ساختار سازمان
تعيين روابط رسمي گزارشگري در سازمان
گروه بندي يا تقسيم بندي دواير سازمان
طرح سيستم هايي که فعاليت هاي همه دواير را هماهنگ مي کنند
طراحي ساختار سازماني
در طراحي ساختار سه چيز بايد تعيين شود:
کارهايي که بايد انجام شود
زنجيره فرماندهي
طبقه بندي دواير
انواع گروه بندي واحدهاي سازماني
برحسب نوع وظيفه
برحسب محصول
برحسب منطقه جغرافيايي
گروه بندي چند محوري

ساختارهاي سازماني
ساختار وظيفه اي
ساختار مبتني بر محصول
ساختار جغرافيايي
ساختار پيوندي
ساختار ماتريسي
ساختار مبتني بر نوع وظيفه
ويژگي ها:
محيط : با ثبات
فناوري : معمولي و يکنواخت
اندازه يا بزرگي : کوچک تا متوسط
هدف ها : کارايي درون سازماني، کيفيت بالاي فني
ساختار مبتني بر نوع وظيفه
نقاط قوت:
صرف جويي به مقياس
افزايش مهارت کارکنان
تأمين هدف هاي تخصصي سازمان
ساختار مبتني بر نوع محصول
ويژگي ها:
فناوري : پيچيده
محيط : در حال تغيير
اندازه يا بزرگي : بزرگ
هدف ها : رضايت مشتري ، سازش با محيط، اثربخشي در خارج از سازمان
ساختار مبتني بر نوع محصول
نقاط قوت
مناسب محيط متغير و بي ثبات
هماهنگي دواير سازماني
تصميم گيري به صورت غيرمتمرکز
ساختار مبتني بر نوع جغرافيايي

توجه نمودن به مصرف کنندگان يا مشتريان محصولات سازمان
ساختار پيوندي
سازمان ها با بهره گيري از ويژگي هاي دو ساختار متفاوت (محصول و وظيفه) مي کوشند تا از نقاط قوت هر دو ساختار بهره مند شوند ولي از نقاط ضعف آنها اجتناب کنند
ساختار ماتريسي
شرايط مناسب ساختار ماتريسي:
منابع به همه واحدها به اندازه کافي نمي رسد
سازمان بايد چند هدف ضدونقيض را تأمين کند
محيط سازمان پيچيده و نامطمئن است
فصل سوم
مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني
سياست ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است که به امور کارکنان مربوط است
فرايند مديريت منابع انساني
برنامه ريزي منابع انساني
تأمين نيازهاي آينده شرکت
حفظ تعادل و توازن در آينده
جذب داوطلبان يا کم کردن کارکنان
آموزش و توسعه کارکنان
تجزيه و تحليل شغل
شرح شغل (شرح وظايف) (آنچه را که شغل مورد نظر نياز دارد)
ويژگي هاي شغل (شرايط احراز شغل) (چه نوع افرادي را بايد براي شغل مورد نظر استخدام کرد)
روش هاي پيش بيني نيروي کار
تعميم روندهاي استخدامي گذشته
استفاده از نسبت هايي علّي مانند حجم فروش يا ميزان سرمايه گذاري
فرايند گزينش
پرکردن برگ درخواست کار
مصاحبه اوليه
آزمون
بررسي سوابق فرد
مصاحبه عميق
معاينه جسمي
گماردن فرد در پست مورد نظر
معيارهاي سنجش آزمون
اعتبار: « آيا اين آزمون آنچه را که قرار است اندازه گيري کند، اندازه گيري مي کند؟»
روايي يا قابل اعتماد بودن: ثبات رويه آزمون
انواع آزمون ها
بررسي توانايي هاي شناختي (ذهني)
شناخت توانايي هاي فيزيکي و حرکتي
سنجش شخصيت و ميزان علاقه فرد
آزمون پيشرفت

انواع مصاحبه
موقعيتي: توانايي هاي داوطلب را مي سنجد
رفتاري: رفتارهاي گذشته را بررسي مي کند
تنظيم شده: سوالات و پاسخها از پيش تعيين شده
تنظيم نشده: بدون ساختار
توجيه کارکنان

سياست هاي اداري
عمليات واحد، و سازمان
قوانين و مقررات ايمني
ساعت کار
شيوه ارزيابي عملکردها
حقوق و مرخصي
مزاياي کارکنان

برنامه آموزش و توسعه
تجزيه و تحليل نيازها
طراحي آموزش ها
معتبر بودن مطالب آموزشي
اجرا
ارزيابي نتيجه ها و پيگيري برنامه
روش هاي ارزيابي عملکرد
ثبت وقايع حساس
مقياس رتبه بندي رفتاري
مديريت برمبناي هدف
مقياس رتبه بندي ترسيمي
رتبه بندي ترتيبي
مقايسه دوبه دو
توزيع اجباري
مراحل تعيين ميزان پرداخت
تحقيق پيمايشي در مورد حقوق
ارزيابي شغل مورد نظر
دسته بندي مشاغل مشابه در گروه هاي حقوقي
قيمت گذاري هر گروه
تعيين دامنه مزد هر گروه شغلي
فصل چهارم
مديريت بازاريابي
تعريف بازاريابي
فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرآيند مبادله
مديريت بازاريابي
تجزيه و تحليل، طرح ريزي، اجرا و کنترل برنامه هاي تعيين شده براي فراهم آوردن مبادلات مطلوب با بازارهاي مورد نظر براي دستيابي به هدفهاي سازمان
فلسفه هاي مديريت بازاريابي
گرايش توليد
گرايش محصول
گرايش فروش
گرايش بازاريابي
گرايش بازاريابي اجتماعي
فرآيند بازاريابي
تجزيه و تحليل فرصتهاي بازاريابي
جستجو و انتخاب بازارهاي هدف
طراحي استراتژي هاي بازاريابي
برنامه ريزي براي برنامه هاي بازاريابي
سازماندهي، اجرا، وکنترل کليه فعاليتهاي بازاريابي
تجزيه و تحليل موقعيت هاي بازار
بررسي موقعيت محصول در بازار
مطالعه نيازهاي مصرف کنندگان
شناسايي و بررسي وضعيت رقبا
مطالعه محيط پيراموني
شناخت بازار مصرف کنندگان محصول
معيارهاي اندازه گيري جذابيت بازار
تخمين اندازه بازار
سودآوري بازار
ميزان رشد بازار
آميخته بازاريابي
مجموعه اي از ابزارهاي بازاريابي است که شرکت با استفاده از آنها سعي در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد
عناصر آميخته بازاريابي
محصول: تنوع محصول، کيفيت، طرح، نام تجاري، ...
قيمت: تخفيف، ليست قيمت، اعتبارات، ...
ترفيع: تبليغ، فروش حضوري، پيشبرد فروش، ...
توزيع: کانالهاي توزيع، پوشش بازار، موجودي محصول، ...
آميخته بازاريابي
مهمترين عنصر موجود درآميخته بازاريابي، محصول است

حساسترين عنصر آميخته بازاريابي، قيمت است
کنترل هاي بازاريابي
کنترل برنامه ساليانه
کنترل سودآوري
کنترل استراتژيک
تحقيقات بازاريابي

فعاليتهايي که ارتباطات لازم را بين مصرف کنندگان، خريداران، عامه مردم و مديران بازاريابي از طريق تبادل اطلاعات برقرار مي کند
اهداف تقسيم بندي بازار
انتخاب بازارهايي که سازمان مي خواهد يا مي تواند محصولات و خدماتش را به آن عرضه کند
طراحي محصولات و برنامه هاي بازاريابي براي پاسخگويي به احتياجات خريداران مورد نظر
متغيرهاي تقسيم بندي بازار
متغيرهاي جغرافيايي مانند کشورها و استانها
متغيرهاي جمعيت شناختي همچون سن و جنس
عوامل روانشناختي مانند سبک زندگي و شخصيت
عوامل رفتاري همچون ميزان استفاده و وفاداري
پيش بيني فروش
روش هاي کمي: متکي بر اطلاعات
روش هاي کيفي: متکي بر قضاوت و تجربه
مديريت محصول
فرآيند برنامه ريزي، تصميم گيري و کنترل يک محصول در مراحل مختلف چرخه عمر آن
فرايند مديريت محصول
موضع يابي محصول
تعيين آميخته محصول
مديريت محصول جديد
راه هاي تشخيص محصول جديد
کارکرد متفاوت و جديد يک محصول
نوآوري کامل در محصول
تأثير بر نوع مصرف
نگرش هاي قيمت گذاري محصولات
نگرش قيمت تمام شده
نگرش خريدار محوري
نگرش رقابت محوري
فصل پنجم
مديريت فناوري
تعريف فناوري
تمام دانش، محصولات، فرايندها، ابزارها، روش ها و سيستم هايي که در جهت خلق و ساخت کالاها و ارائه خدمات به کار گرفته مي شوند
اجزاي فناوري
سخت افزار
نرم افزار
مغزافزار
دانش فني
طبقه بندي فناوري ها
فناوري هاي نوظهور
فناوري هاي پيشرفته
فناوري هاي بسيط
فناوري هاي متوسط
مديريت فناوري
مديريت فناوري يک حوزه تخصصي ميان رشته اي است که علوم، مهندسي و دانش و هنر مديريت را تلفيق و يکپارچه مي کند
عوامل موثر در خلق ثروت
فناوري (عنصر اساسي در خلق ثروت)
بازار
سرمايه
نيروي کار
منابع طبيعي
سياست هاي عمومي
مسائل مورد بررسي در مديريت فناوري
شيوه خلق فناوري
شيوه بهره برداري از فناوري
شيوه يکپارچه کردن استراتژي فناوري با استراتژي تجاري
اختراع و نوآوري
اختراع عبارت است از مفهوم يا خلق يک فناوري جديد
نوآوري شامل خلق کالا، خدمت يا فرايندي است که براي يک سازمان جديد باشد
اختراع و نوآوري
يک اختراع را مي توان يک رويداد در نظرگرفت، درحالي که يک نوآوري را مي توان يک فرايند قلمداد کرد

يک اختراع معمولاً سرآغاز چند نوآوري است
چرخه فناوري
انواع نوآوري
نوآوري هاي بنيادي يا انقلابي
نوآوري هاي تدريجي يا تکاملي

نوآوري هاي بنيادي
معمولاً بر پايه يک اختراع استوارند
صنايع جديدي مي سازند
نادرند
بيرون از مرزها و محدوده هاي سازمان رخ مي دهند
مثل ترانزيستور

نوآوري هاي تدريجي
کوچک اند، اما نقش مهمي در بهبود يک کالا، فرايند يا خدمت دارند
رايج اند
درون شرکت ها يا يک صنعت خلق مي شوند
مثل کامپيوتر قابل حمل

رابطه شکاف فناوري با قيمت
شکاف فناوري با قيمت رابطه مستقيم دارد

هرچه شکاف دانش شرکت با مشتري بيشتر باشد قيمت فناوري بالاتر خواهد بود
چرخه حيات فناوري
دوره نوآوري جديد
دوره بهبود فناوري
دوره بلوغ فناوري
منحني S شکل پيشرفت فناوري
فرايند نوآوري فناوري
توليد
بازاريابي
گسترش
تقويت فناوري
تحقيقات پايه
تحقيقات کاربردي
توسعه فناوري
اجراي فناوري
برنامه ريزي فناوري
شامل طراحي برنامه ها و طرح هايي است براي دستيابي به فناوري هايي که بر قدرت رقابتي يک شرکت اثر خواهد گذاشت
روش هاي دستيابي به فناوري
استفاده از تحقيق و توسعه داخلي
مشارکت در فعاليت هاي مشترک
واگذاري کار تحقيق و توسعه به پيمانکار خارج شرکت
کسب مجوز بهره برداري از فناوري
خريداري فناوري
فصل ششم
مديريت پروژه
پروژه چيست؟
تلاشي موقت است که ساختن محصول، ارائه خدمت يا رسيدن به نتيجه اي يکتا را برعهده مي گيرد
تفاوت پروژه ها با کار عملياتي
عمليات ها با مجموعه جديدي از اهداف و کار پيوسته انطباق پيدا ميکنند
پروژه پس از دستيابي به اهداف اش پايان مي يابد
مديريت پروژه
کاربرد دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنيک ها در انجام فعاليت هاي پروژه براي رسيدن به نيازمندي هاي پروژه
اداره کردن پروژه
مشخص کردن نيازمندي ها
تعيين اهداف دست يافتني و روشن
ايجاد تعادل بين کيفيت، محدوده، زمان و هزينه
انطباق برنامه ها و نزديک شدن به انتظارات ذينفعان
چرخه حيات پروژه
ذينفعان پروژه
افراد و سازمان هايي هستند که به طور فعال درگير پروژه اند يا منافع ايشان تحت تأثير نتيجه اجراي پروژه يا تکميل پروژه قرار مي گيرد
ذينفعان کليدي در پروژه
مدير پروژه
مشتري/ کاربر
سازمان اجراکننده
اعضاي تيم پروژه
حامي مالي
بانفوذها
فرايندهاي مديريت پروژه
فرايند آغازين
فرايند برنامه ريزي
فرايند اجرا
فرايند نظارت و کنترل
فرايند اختتامي
فرايند آغازين

فرايندهاي مورد نياز براي کسب اجازه رسمي براي شروع هر پروژه جديد
فرايند برنامه ريزي
فرايندهايي که محدوده پروژه را تعيين، برنامه مديريت پروژه را ايجاد و فعاليت هايي را که در پروژه قرار مي گيرند مشخص و زمان بندي مي کنند
فرايند اجرا
فرايندهايي که براي تکميل کار تعيين شده در برنامه مديريت پروژه جهت دستيابي به اهداف پروژه نياز است
فرايند نظارت و کنترل
فرايندهايي که براي نظارت بر اجراي پروژه لازم است بطوري که در موقع لزوم بتوان اقدامات اصلاحي را به عمل آورد
فرايند اختتامي
فرايند هاي مورد نياز براي پايان دادن رسمي تمامي فعاليت هاي هر پروژه
حوزه هاي دانش مديريت پروژه
مديريت منابع انساني پروژه
مديريت ارتباطات پروژه
مديريت مخاطره پروژه
مديريت تدارکات پروژه

مديريت يکپارچگي پروژه
مديريت محدوده پروژه
مديريت زمان پروژه
مديريت هزينه پروژه
مديريت کيفيت پروژه
مديريت يکپارچگي پروژه
ايجاد منشور پروژه
ايجاد بيانيه محدوده پروژه
ايجاد برنامه مديريت پروژه
هدايت و اداره اجراي پروژه
نظارت و کنترل بر کار پروژه
کنترل يکپارچه تغيير
بستن پروژه
مديريت محدوده پروژه
برنامه ريزي محدوده
تعيين محدوده
ايجاد دبليو بي اس
بازبيني محدوده
کنترل محدوده
مديريت زمان پروژه
تعيين فعاليت ها
ترتيب گذاري فعاليت
تخمين منابع فعاليت
تخمين مدت زمان فعاليت
ايجاد برنامه زمانبندي
کنترل برنامه زمانبندي
مديريت هزينه پروژه
تخمين هزينه
بودجه بندي هزينه
کنترل هزينه
مديريت کيفيت پروژه
برنامه ريزي کيفيت
انجام تضمين کيفيت
اجراي کنترل کيفيت
مديريت منابع انساني پروژه
برنامه ريزي منابع انساني
پيدا کردن تيم پروژه
ايجاد تيم پروژه
مديريت تيم پروژه
مديريت ارتباطات پروژه
برنامه ريزي ارتباطات
توزيع اطلاعات
گزارش دهي عملکرد
مديريت ذينفعان
مديريت مخاطره پروژه
برنامه ريزي مديريت مخاطره
تشخيص مخاطره
تحليل کيفي مخاطره
تحليل کمي مخاطره
برنامه ريزي پاسخ به مخاطره
نظارت و کنترل بر مخاطره
مديريت تدارکات پروژه
خريدها و اکتسابات برنامه
قراردادبندي برنامه
پاسخ ها به درخواست فروشنده
انتخاب فروشندگان
مديريت قرارداد
خاتمه قرارداد
فصل هفتم
برنامه ريزي پروژه
ساختار شکست کار (WBS)
ابزاري در مديريت پروژه است که محدودۀ کار پروژه را براي تعيين اقلام قابل تحويل و دستاوردهاي پروژه تعريف مي کند
کارکردهاي اصلي WBS
تعيين خروجي هاي پروژه
تعيين نيازمندي هاي منابع
تخصيص مسئوليت هاي پروژه
ايجاد برنامه پروژه
ايجاد دستورالعمل هاي نظارتي پروژه
شيوه ايجاد WBS
فهرست کردن اقلام تحويلي و دستاوردهاي اصلي
فهرست کردن اقلام تحويلي فرعي براي هر قلم تحويلي اصلي
ايجاد يک طرح کلي يا نمودار که روابط آنها را نشان دهد
بازبيني ساختار شکست کار
نکاتي که در برآورد زمان بايد به آنها توجه کرد
فعاليت ها اشتراک زماني نداشته باشد
دقت برآورد با توجه به ماهيت فعاليت ها و هدف پروژه صورت مي گيرد
افراد مجرب برآورد زمان را انجام دهند
انواع نمودارهاي شبکه اي
فعاليت روي بردار (AOA)

فعاليت روي گره (AON)
نمودار شبکه اي
رسم اين نمودار تنها به دو نوع اطلاعات نياز دارد:
فهرست فعاليت ها
وابستگي منطقي يا روابط منطقي بين فعاليت ها
خطاها در رسم شبکه
ايجاد حلقه در شبکه
دنباله روي منطقي
رابطه پيشنيازي زائد
مراحل روش مسير بحراني (CPM)
رسم نمودار شبکه اي
مشخص کردن طول زمان هر فعاليت
به وجود آوردن يک تقويم کاري
مستطيل فعاليت
مسير پيشرو
محاسبه براي تمام فعاليت ها:
زودترين زمان شروع (ES)
زودترين زمان خاتمه (EF)
محاسبه زودترين زمان شروع و خاتمه

1 - طول فعاليت + EF=ES

ES=EF(فعاليت قبل) + 1
مسير پسرو
محاسبه براي تمام فعاليت ها:
ديرترين زمان شروع (LS)
ديرترين زمان خاتمه (LF)

محاسبه ديرترين زمان شروع و خاتمه

1 - طول فعاليت + LF=LS

LS=LF(فعاليت قبل) + 1

شناوري فعاليت
زودترين زمان شروع – ديرترين زمان شروع = شناوري
زودترين زمان خاتمه – ديرترين زمان خاتمه = شناوري
نمودار گانت ابزار موثر ارائه اطلاعات پروژه
گزارشات جدولي
ارتباط ميان تحليل زماني CPM و نمودار ميله اي را فراهم مي سازند
ساختاري عالي براي ذخيره و ارائه اطلاعات پروژه فراهم مي کنند
نمونه گزارش جدولي
نقاط قوت نمودار گانت
درک و دريافت آسان اطلاعات از طريق نمايش نمودار گانت
نمايش روشن و ساده پيشرفت فعاليت ها
تشخيص ساده تر شناوري فعاليت ها را از روي نمودار گانت
نقاط ضعف نمودار گانت
عدم شفافيت چگونگي نشان دادن وابستگي فعاليت ها نسبت به همديگر
امکان پذير نبودن گروه بندي فعاليت هاي مرتبط با هم و فعاليت هايي که همگي يک خروجي را ايجاد مي کنند
فصل هشتم
مديريت خريد و تدارکات
اهداف بخش خريد
حمايت از بخشهاي عملياتي سازمان
برقراري ارتباطي مناسب با فروشندگان و تأمين کنندگان
شناسايي و تعيين جايگزين هايي مطمئن براي کالاها
انجام خريد عاقلانه و رقابتي
اصول خريد رقابتي
کيفيت مناسب
مقدار مناسب
قيمت مناسب
منابع مناسب
زمان مناسب
اطلاعات مرتبط با بخش خريد
اطلاعاتي که از بيرون سازمان به بخش خريد مي رسد
اطلاعاتي که از بخش هاي ديگر سازمان به بخش خريد مي رسد
اطلاعاتي که از بخش خريد به ساير بخشهاي سازمان ارائه مي شود
وظايف بخش خريد
نمايندگي سازمان در خصوص تهيه نيازمنديهاي آن
بررسي و کسب اطلاعاتي جامع در خصوص تأمين منابع
نمايندگي شرکت در مذاکرات و انعقاد قرار دادها و رفع دعواها
مراحل کلي خريد
بررسي خصوصيات کالا
بررسي قيمت و ارزش کالا
بررسي منابع تأمين کننده کالا
مذاکره با فروشندگان کالا
مراحل کلي خريد
انجام تشريفات خريد و عقد قرار داد
بررسي و تضمين کيفيت کالا
حمل و تحويل کالا
انواع سيستم هاي خريد
خريدهاي برنامه ريزي شده و خريدهاي اضطراري
خريدهاي متمرکز و غيرمتمرکز
خريدهاي جزيي، خريدهاي متوسط و خريدهاي عمده
وظيفه تدارکات

تدارکات در پي برآورده ساختن نيازهاي مشتريان دروني سازمان مي باشد
وظايف بخش خريد و تدارکات
سياست گذاري خريد: تعيين قواعد اجراي وظايف خريد
منبع يابي خريد: يافتن عرضه کنندگان
خريد: تعيين بهترين سيستم خريد
روش شناخت منابع عرضه کالا
مراجعه به سفارتخانه يا اتاق بازرگاني کشورهاي خارجي
بررسي سوابق موجود در شرکت
اتاق بازرگاني
مراکز تهيه و توزيع
رسانه هاي جمعي
انواع مناقصه
مناقصه عمومي
مناقصه محدود
مناقصه اختياري
معاملات نيازمند مذاکره
زماني که فرآيند توليد عرضه کننده طولاني باشد
گنجاندن متغيرهايي نظير خدمات، کيفيت و قيمت در شرايط خريد
براي خريد کالاهاي صنعتي با قيمت بالا و کالاهاي موضوع قرارداد دولتي
ارکان مذاکره
هدف مذاکره
روشهاي برگزاري مذاکره
افراد و ويژگي ها و توانمندي هاي مذاکره کننده
اطلاعات لازم جهت برگزاري مذاکرات موفق
انواع مذاکرات
مذاکرات هزينه اي
مذاکرات قيمتي
قرارداد خريد

متن توافق است که پس از انجام مذاکره ميان خريدار و فروشنده منعقد مي گردد و وظايف و مسئوليتها و ريسک طرفين را مشخص مي کند
مفاد قرارداد
ضمانتنامه
فورس ماژور
دموراژ
بازرسي
حمل مجدد
مشخصات طرفين قرارداد
مبلغ
مبدأ و مقصد کالا
تحويل کالا
شرايط پرداخت
انواع ضمانت نامه
ضمانت نامه پيش پرداخت
ضمانت نامه حسن انجام کار
معاملات ارزي

به عمليات پرداخت بهاي کالا يا خدمات از طريق سيستم بانکي بين المللي و مبادله اسناد مربوطه «معاملات ارزي» مي گويند
شيوه معاملات ارزي
اعتبار اسنادي
بروات ارزي
حواله هاي ارزي
فصل نهم
مديريت کيفيت
تعريف کيفيت
مجموعه خصوصيات و ويژگي هاي يک محصول يا خدمت که در برگيرنده توانايي آن در برآوردن نيازهاي تلويحي و معين باشد
ابعاد کيفيت
دوام
خدمات
جوابگويي و پاسخدهي
زيبايي شناسي
عملکرد
خصوصيت
تطابق
قابليت اطمينان

انواع مشخصه هاي کيفي
فيزيکي مانند طول و وزن
حسي مانند رنگ و بو
زماني مانند قابليت اطمينان و قابليت نگهداري
طراحي آزمايش ها
دستکاري سيستماتيک تعدادي از متغيرهاست که در آن، تاثير اين دستکاري ها ارزيابي مي گردد و از روي آنها نتيجه گيري مي شود
ابزارهاي کنترل آماري فرايند
نمودار پارتو
نمودار جريان فرايند
نمودار علت و معلول
برگه هاي کنترل
نمودار ستوني
نمودارهاي کنترل
نمودارهاي پراکندگي
استانداردهاي ايزو 9000

روش هايي هستند براي اطمينان از اين که سطح کيفيت يک محصول يا خدمت همواره حفظ مي شود
شعار ايزو

آنچه را انجام مي دهيم، مستند کنيم و آنچه را مستند کرده ايم، هميشه دقيقاً انجام دهيم

مستندسازي در ايزو
مستندسازي در ايزو شامل چهار سطح مي شود:
خط مشي کيفيت
روش هاي اجرايي
دستور العمل هاي کاري
سوابق
مديريت کيفيت فراگير (TQM)
کاربرد روش هاي کمي و نيروي انساني براي بهبود تمامي فرايندها در سازمان و پيشي گرفتن از نيازهاي مشتري، چه در زمان حال و چه در آينده است
عوامل موفقيت در TQM
کار و تلاش به منظور افزايش بازدهي داخلي (معمولاً در ارتباط با هزينه)
کار و تلاش به منظور اصلاح و بهبود در اجراي امور داخلي (معمولاً در ارتباط با مشتري)
اصول پياده سازي TQM
مديريتي متعهد و شريک در کار
تمرکز پايدار بر مشتريان داخلي و خارجي
استفاده مؤثر و فراگير از نيروي کار
اصول پياده سازي TQM
بهبود مستمر در کار و فرايندهاي توليد
رفتار با تأمين کنندگان همانند رفتار با شرکاء
استقرار سيستم سنجش عملکرد فعاليت ها
اصول دمينگ
1-تعيين اهداف سازمان براي بهبود محصولات و خدمات
2- پذيرفتن فلسفه جديد
3- درک هدف بازرسي
4- پايان دادن به پاداش هاي بازاريابي صرفاً براساس قيمت
اصول دمينگ
5- بهبود مستمر و مداوم سيستم
6- نهادينه کردن آموزش
7- تعليم رهبري
8- برطرف کردن ترس و ايجاد اعتماد و فضاي نوآوري

اصول دمينگ
9- بهينه سازي فعاليت هاي گروه ها و محيط هاي ستادي
10- حذف شعارها ، نصيحت ها و هدف هاي توخالي
11- الف – حذف سهميه هاي کمي براي نيروي کار
11- ب – حذف مديريت بر مبناي هدف
اصول دمينگ
12- حذف سدهايي که مانع از افتخار کارکنان به مهارتشان مي شود
13- تشويق و گسترش آموزش
14- اقدام درجهت ايجاد شرايط براي انجام دگرگوني و تحول
گسترش کارکردهاي کيفيت (QFD)
يک ابزار برنامه ريزي است که براي تشخيص انتظارات مشتري به کار گرفته مي شود و روشي دقيق براي طراحي، توليد و ارزيابي محصول به شمار مي رود
مزاياي بکارگيري QFD
مشتري مداري
تشويق و گسترش کار تيمي
کاهش زمان آماده سازي
ايجاد مستند سازي
فصل دهم
سيستم هاي اطلاعات مديريت
سيستم اطلاعات مديريت (MIS)
سيستمي است جامع و يکپارچه، کامپيوتري، کاربر ماشين، که نتيجه عملکرد آن ارائه اطلاعات جهت پشتيباني مديران در سازمان است
اطلاعات و داده ها
داده ها اعداد و ارقام خام، تجزيه و تحليل نشده است
اطلاعات محصول تحليل يا تنظيم داده ها است

طبقه بندي سيستم هاي اطلاعات مديريت
1- براساس عناصر فيزيکي آن
2- براساس سطوح مديريت
3- براساس نوع تصميمات
عناصر فيزيکي سيستم هاي اطلاعات
سخت افزار
نرم افزار
مستندات
کادر پشتيباني (يا کارشناسان اطلاعات)
کارشناسان اطلاعات
تحليلگر سيستم
مديران پايگاه داده ها
متخصصين شبکه
برنامه نويسان فني
اپراتورها
زنجيره ارتباطي کارشناسان اطلاعات
اثر سطوح مديريت بر MIS
انواع تصميمات
تصميمات ساخت يافته: برنامه ريزي شده
تصميمات ساخت نايافته: برنامه ريزي نشده و فوق العاده
تصميمات نيمه ساخت يافته: داراي ابهام
انواع سيستم هاي اطلاعات مديريت
سيستم پردازش عمليات
سيستم گزارشات مديريت
سيستم پشتيبان تصميم گيري
سيستم پردازش عمليات (TPS)
مجموعه اي از افراد، دستورالعمل ها، حافظه و تجهيزات است که به جمع آوري، پردازش و ثبت عمليات سازمان مي پردازد
يک TPS نمونه
ساختار يک TPS کاربردي
مثال: سيستم پردازش عمليات حسابداري
سيستم گزارشات مديريت (MRS)
مجموعه اي نظام يافته از افراد، دستورالعمل ها، پايگاه داده ها و تجهيزات است که گزارشات روزمره مورد نياز مديران را جهت تصميم گيري ارائه مي کند
ساختار يک MRS کاربردي
سيستم هاي پشتيبان تصميم (DSS)
سيستم اطلاعاتي است تعاملي، متکي به ابزارهاي نرم افزاري و سخت افزاري که با تهيه و ارائه اطلاعات، مديران را در تصميم گيري پشتيباني مي کند
مقايسه انواع MIS
TPS عمليات روزمره سازمان را پشتيباني مي کند
MRS گزارشات ادواري و برنامه ريزي شده ارائه مي کند
DSS مسائل ساخت نيافته را حل مي کند
فرايند توسعه سيستم هاي اطلاعات
تشخيص نياز
شناخت فرصت ها و محدوديت ها
انتخاب راه حل
طراحي و استقرار سيستم ها
فصل يازدهم
بهره وري
تعاريف بهره وري
اگريکولا: قدرت توليد
آلبرت آنتالين: رابطه بين حجم توليدي که در مدت معين به دست آمده به حجم عواملي که درجريان آن توليد مصرف شده

تعاريف بهره وري
اشنايدر: معيار عملکرد و توان موجود توليدي
استدفيلد: نسبت بازده سيستم به مقدار عوامل توليد
دايره المعارف بريتانيکا: نسبت آنچه که توليد مي شود به آنچه که براي توليد نياز است
مفاهيم جايگزين بهره وري
Efficiency يا کارايي: سرعت عمل در استفاده از ظرفيت توليدي
Profitability يا قابليت سوددهي: نسبت فروش به هزينه
Effectiveness يا اثربخشي: کيفيت و مفيد بودن
نسبت هاي رايج بهره وري
نسبت هاي رايج بهره وري
بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي
مرکز بهره وري ژاپن : به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نيروي انساني، تسهيلات و ...، به نحو علمي
دفتر بين المللي کار (ILO) : رابطه بازده توليد با يکي از عوامل آن
بهره وري از ديد سازمان هاي بين المللي
سازمان همکاري و توسعه اقتصادي (OECD) : نسبت خروجي (ميزان توليد ) به يکي از عوامل توليد
آژانس بهره وري اروپا (EPA) : درجه استفاده مؤثر از هر يک از عوامل توليد
بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد مصرف کنندگان عبارت است از: دسترسي به کالاي ارزان، فراوان ومرغوب

بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد توليد کنندگان عبارت است از: بهره وري در سرمايه گذاري مناسب و توليد بيشتر، رقابت در عرضه بهتر محصولات، کيفيت مرغوب تر، و سودآوري بالاتر
بهره وري از ديد گروه هاي اجتماعي
بهره وري از ديد ملتها عبارتست از: رفاه و آسايش و زندگي بهتر، فرصتهاي شغلي مناسب، و امکان دسترسي به کالاها و خدمات ارزان
مزاياي بهره وري
رقابت پذيري بين المللي کالاهاي توليدي و درنتيجه تحقق سريعتر توسعه اقتصادي و پيشرفت اجتماعي

ارتقاي سطح زندگي
بهبود موازنه پرداختها
تقليل هزينه ها و قيمت ها
کنترل تورم
عوامل موثر بر بهره وري
عوامل خارجي: شامل سيستمهايي که براي جامعه طراحي مي شوند و ارزشهاي ملي، فرهنگي، اجتماعي و جهت گيري هاي سياسي جامعه
عوامل موثر بر بهره وري
عوامل داخلي: شامل ابزارها، فناوري ها، ماشينها، مواد، طراحي، آموزش، ارتباطات و ... که همه بطور مضاعف برروي هم تأثير مي گذارند تا بهره وري افزايش يابد
بهره وري عوامل توليد
نيروي کار
فناوري (ماشين آلات ، دانش فني و اطلاعات )
مواد اوليه
سرمايه
انرژي
مديريت و سازماندهي منابع و فرايند توليدي
طرح ايمپروشر
ايمپروشر يکي از روشهاي ژاپني در اندازه گيري بهره وري و يک سيستم اندازه گيري کلان است که ميزان بهره وري را مي سنجد
معيار سنجش طرح ايمپروشر
مقايسه ارزش ساعتي دستمزد توليد تکميلي (با توجه به استانداردهاي زماني توليد محصول) با مجموع ساعاتي که صرف تکميل محصول مزبور شده
فصل دوازدهم
اخلاق در مهندسي
مسئوليت حرفه اي

مهندسان به دليل حرفه اي بودن خود مسئوليتهاي اخلاقي خاصي دارند
سه الگوي مسئوليت
الگوي آسان گيري
الگوي دقت معقول
الگوي خيرخواهي
موانع مسئوليت حرفه اي
نفع شخصي
خودفريبي
ضعف اراده
خود محوري
جزيي نگري
تبعيت کورکورانه

تجزيه و تحليل مسائل اخلاقي
مسائل اخلاقي را مي توان به سه جزء تقسيم کرد:
امور واقع
امور مربوط به معاني الفاظ
امور اخلاقي
امور اخلاقي
امور اخلاقي معمولاً از دو مقوله اند:
تعارض
مرزبندي
تعارض

وجود تعهدهاي اخلاقي متقابل و متعارض در يک مسئله

(انجام همه اين تعهدهاي متقابل اگر غير ممکن نباشد لااقل دشوار است)
راه هاي روبه رو شدن با تعارض
گزينش آسان: يکي از تعهدها از بقيه مهم تر است
راههاي خلاقانه بينابيني: پيدا کردن يک راه حل متعادل بين تعهدهاي مختلف
گزينش دشوار: مواجه شدن با تعهدات با اهميت يکسان
حالت خاص تعارض
گاهي بين گزينه اي که بيشترين منفعت را براي افراد در بردارد و گزينه اي که بازتاب ميل ما به عدالت و انصاف در ميان افراد است تعارض وجود دارد
مسائل مرزبندي

مرزبندي بين شيوه هاي قابل قبول و شيوه هاي غيرقابل قبول در مسائل اخلاقي
مسائل مرزبندي
مخاطره

حاصلضرب احتمال يک رويداد و زيان (عددي) ناشي از آن رويداد
تعيين مخاطره قابل قبول از ديد کارشناسان

مخاطره قابل قبول مخاطره اي است که ميان مخاطره محصول و هزينه محصول، تعادل بهينه برقرار کند
تعيين مخاطره قابل قبول از ديد عموم
مخاطره قابل قبول مخاطره اي است که معيارهاي زير در آن رعايت شده باشد:
رضايت آزادانه و آگاهانه مصرف کننده
توزيع عادلانه مخاطرات
مسئوليت حرفه اي و مخاطره قابل قبول
مهندسان بايد بر اهميت مخاطره در کار خود واقف باشند
مهندسان بايد معيارهاي عموم را در طراحي هاي خود درنظر بگيرند
مهندسان بايد بکوشند اطلاعات عموم را در مورد مخاطره افزايش دهند
تفاوت مديران با مهندسان
مهندسان پايبندي هاي فراتر از سازمان دارند
مديران در تصميم گيري ها بايد عوامل بيشتري را در نظر بگيرند
مديران بيش از مهندسان به جنبه هاي تجاري توجه دارند
ويژگي تصميمات مهندسان
مهندسان بايد تصميم هايي بگيرند که:
متضمن سلامت و ايمني جامعه يا کيفيت فني باشد
متضمن معيارهاي اخلاقي اين حرفه باشد
ويژگي تصميمات مديران
مديران بايد تصميمهايي بگيرند که:
بربهبود وضع سازمان تأثير بگذارد، مانند هزينه و فروش
معيارهاي فني يا اخلاقي مهندسان را نقض نکند
فصل سيزدهم
ارگونومي
تعريف ارگونومي

ارگونومي عبارت است از تطابق علمي کار و محيط کار با مشخصات فيزيکي و رواني انسان
عوامل موثر در طراحي ارگونوميکي
وضعيت و حرکات بدن
عوامل محيطي
اطلاعات و عمليات
کنترل ها
وظايف و مشاغل
علوم پايه اي دانش ارکونومي
مهندسي مکانيک
طراحي صنعتي
فناوري ارتباطات
مديريت صنعتي
آنتروپومتري
بيومکانيک
فيزيولوژي
روان شناسي
سم شناسي

اهميت ارگونومي
در هنگام طراحي کار و محيط زندگي روزانه، مي توان با توجه بيشتر به توانايي ها و محدوديت هاي انساني، احتمال وقوع حوادث را کاهش داد
علوم مطرح در ارگونومي وضعيت و حرکات بدن
بيومکانيک: بررسي قوانين فيزيکي سازوکار بدن
فيزيولوژي: تخمين ميزان انرژي در قلب و ريه ها
آنتروپومتري: بررسي اندازه هاي بدن انسان
قوانين منتج از بيومکانيک درباره حرکات بدن
مفاصل نبايد به جهتي خاص متمايل باشند
هنگام حمل يک جسم، بايد آن را به بدن نزديک کرد
بايد از خم کردن بدن به جلو خودداري کرد

قوانين منتج از فيزيولوژي درباره وضعيت بدن
مقدار مصرف انرژي را بايد محدود کرد
استراحت پس از انجام کارهاي سنگين ضروري است
استراحت بايد بين ساعات کار تقسيم شود
اصول ارگونومي درباره نشستن
نشستن معمولاً مطلوب تر از ايستادن است
ارتفاع نشيمنگاه و پشتي صندلي بايد قابل تنظيم باشد
مهم ترين عمليات و فعاليت ها بايد در شعاع تقريبي 50 سانتيمتري بدن انجام گيرند
ويژگي اطلاعات در يک نمايشگر خوب
سرعت مناسب
دقت مناسب
حساسيت مناسب
انواع اطلاعات انتقالي از نمايشگرها
اطلاعات تصويري
اطلاعات شناسايي
اطلاعات سمبليک و الفبايي
اطلاعات زماني مرحله اي
اطلاعات کمي
اطلاعات کيفي
اطلاعات حالتي
اطلاعات اخباري و اضطراري
انواع نمايشگرها
بسته به نوع دريافت اطلاعات بوسيله انسان نمايشگرها به دو گروه تقسيم مي شوند:
سمعي
بصري
معيارهاي انتخاب سيستم هاي سمعي يا بصري براي نمايشگر
انواع نمايشگرهاي بصري
ديال
انديکاتور
ابزارهاي اخطاري
شمارشگر
انواع نمايشگرهاي بصري
از نظر نوع اطلاع رساني نمايشگرهاي بصري به سه نوع تقسيم مي شوند:
نمايشگرهاي کمي
نمايشگرهاي کيفي
نمايشگرهاي تصويري
انواع مختلف کنترل ها و کاربردهاي آنها
قواعد انتخاب کنترل ها
بايد طوري توزيع شوند که اعضاي مختلف بدن آنها را بکار گيرد
در انتخاب کنترل بايد نيروي مورد نياز براي اعمال کنترل را درنظر گرفت
کنترل ها بايد به آساني شناسايي شوند
اصول ارگونومي درباره روشنايي
ديوار، ميزکار و ...، نبايد با رنگهاي مات رنگ شوند
آنچه اطراف ماشين يا ميزکار را احاطه مي کند بايد داراي رنگهاي خنثي و آرامش بخش باشد
شدت نور روشنايي موضعي بايد قابل تنظيم باشد
اصول ارگونومي درباره سروصدا
تراز صدا در محيط کار بايد بين 30 تا 80 دسي بل باشد
در هنگام انتخاب روش معين جهت انجام يک کار، ميزان صداي حاصل از آن نيز بايد مورد توجه قرار گيرد

روش هاي کنترل سروصدا
اقدامات فني
استفاده از جاذب هاي صدا در ديوارها و سقف کارگاه
اقدامات ساختماني
استفاده از وسايل ايمني شخصي
فصل چهاردهم
مقررات قراردادهاي مهندسي
قرارداد

سندي است که مشخص مي کند کار چيست و نحوه پرداخت هزينه آن چگونه است
کارفرما

شخصيت حقيقي يا حقوقي که يک طرف امضا کننده قرارداد بوده و اجراي عمليات موضوع قرارداد را به پيمانکار يا مشاور واگذار مي کند
پيمانکار
شخصيت حقوقي که طرف ديگر امضا کننده موافقتنامه بوده و اجراي عمليات موضوع آن را به عهده گرفته است

روابط کارفرما و پيمانکار و حدود تعهدات و اختيارات آنها را شرايط عمومي پيمان مشخص مي کند
مشاور

مجموعه اي حقيقي يا حقوقي که کار مطالعه، طراحي و نظارت يک طرح يا پروژه عمراني را با عقد قرارداد از طرف کارفرما به عهده مي گيرد
وظايف کارفرما
6- رسيدگي به صورت وضعيت موقت و قطعي کار
7- تحويل موقت و قطعي کار
8- پرداخت صورتحساب قطعي پيمان

1- پرداخت هزينه ها
2- انتخاب مهندسين مشاور
3- تصويب کار مشاور
4- انتخاب پيمانکار
5- تحويل زمين
اختيارات کارفرما
5- تعليق کار
6- خاتمه دادن به پيمان
7- کسر جرائم تاخير
8- فسخ پيمان (خلع يد)
1- موافقت با پيش پرداخت
2- تغيير مقادير کار
3- تغيير مدت پيمان
4- ابلاغ کارهاي جديد
وظايف کارفرما
تهيه و حمل مصالح و نصب تجهيزات
تامين نيروي انساني ماهر به تعداد مورد نياز
انجام صحيح و نظارت دقيق در عمليات اجرايي
وظايف مشاور
1- مطالعات مقدماتي
2- تهيه طرح و نقشه هاي اجرايي
3- انجام مناقصه و نظارت
فرايند انجام طرح ها
الف) مرحله برنامه ريزي و تأمين اعتبار
ب) مرحله طراحي
ج) مرحله ساخت
د) مرحله بهره برداري
روش هاي انتخاب پيمانکار
مناقصه آزاد
مناقصه محدود
ترک تشريفات
مراحل برگزاري مناقصه
1- تنظيم اسناد مناقصه
2- آگهي در چند نوبت
3- تحويل و فروش اسناد به متقاضيان
4- کميسيون مناقصه و رسيدگي به اسناد و قيمتهاي ارائه شده
5- انتخاب پيمانکار
مدارک قرارداد
اسناد مناقصه
نامه ها و مدارک توضيحي
موافقتنامه
نقشه هاي موافقتنامه
دفترچه مشخصات
دفترچه فهرست بها
شرايط عمومي پيمان
مراحل انعقاد قرارداد
4- انتخاب پيمانکار
5- انعقاد قرارداد با پيمانکار
6- دريافت ضمانتنامه انجام تعهدات

1- تکثير اسناد مناقصه
2- دعوت از پيمانکاران براي شرکت در مناقصه
3- تسليم اسناد مناقصه توسط پيمانکار
مراحل انجام کار توسط پيمانکار
5- تامين نيروي انساني
6- اجراي عمليات وتنظيم صورت وضعيت
7- برچيدن کارگاه
8- تحويل قطعي
1- معرفي رئيس کارگاه
2- تنظيم برنامه زمان بندي اجرا
3- تجهيز کارگاه
4- تامين مصالح لازم
قراردادهاي مهندسي
روش قرارداد بر اساس فهرست بها
روش قرارداد براساس برآورد کلي يا قيمت ثابت
روش قرارداد کليد در دست
بيمه هاي تمام خطر مهندسي
بيمه تمام خطر مقاطعه کاري
بيمه تمام خطر نصب
بيمه ماشين آلات صنعتي
انواع بيمه هاي مسئوليت
مسئوليت حرفه اي
مسئوليت حقوقي کارفرما در مقابل پيمانکار و بالعکس
بيمه هاي اعتباري و تضميني
بيمه مسئوليت کالاي توليد شده

واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو