مرور مراحل فاز تعريف ایزو

فهرست
رويكرد تيمي
SIPOC
بازنگري منشور پروژه
روشهاي مختلف ترسيم فرايند
QFD
اهرم كيفيت
مدل كانو
VOC
CTQ

Affinity Diagram
WBS
CPM
PERT
GANNT
مفهوم شش سيگما
اهداف شش سيگما
تمركز شش سيگما
شاخص گذاري
مشتري و كيفيت
مروري بر فاز تعريف
اهداف
صاحب فرايند
BB, MBB, GB, ..
معيار انتخاب پروژه
منشور پروژه
دسته بندي اثرات كاري
روشهاي پس انداز هزينه
سهامداران

Jack Welch, Chairman of GE
تاريخچه روشهاي كيفيت
شش سيگما چيست ؟
سه سيگما در مقابل شش سيگما

شش سيگما بعنوان يك فلسفه (Philosophy)

كاهش نوسانات
كاهش عيوب
بهبود بازدهي فرآيند
افزايش رضايت مشتري
بهبود نتايج نهايي

Y
متغير وابسته
خروجي فرآيند
اثر
نشانه
پايش مي شود
X1, X2, …….., Xn
متغير مستقل
ورودي فرآيند
علت
مشكل
كنترل مي شود

تبيين مساله

مسئوليتها در شش سيگما
مروري بر فاز تعريف
شما اينجا هستيد

رويكرد فاز تعريف

فاز تعريف
مرور مراحل فاز تعريف
سه حوزه اي كه به آن پرداخته مي شود عبارتند از :
انتخاب پروژه و تهيه پيش نويس منشور پروژه
تجزيه و تحليل SIPOC اوليه
جمع آوري و تاييد صداي مشتري
اهداف
درك مفهوم سازماني براي پروژه هاي بهبود فرآيند.
درك چگونگي انتخاب پروژه DMAI2Cو توانائي بكارگيري معيار متناسب با پروژه.
شناخت عناصر اوليه منشور و توانائي تهيه منشور پروژه.
درك اصول تخمين تاثير تجاري يك پروژه و توانائي ارتباط آنها به پروژها.
توانايي شناسائي افراد كليدي و سهامداران و قرار دادن آنها در طرح تجاري پروژه.

مفهوم سازماني پروژه ها
صاحب فرآيند
كسي است كه نگران وضعيت فرآيند است .
مسئوليت و اختيار مديريت و بهبود فرآيند را دارد.
چگونه اين كار انجام مي شود؟
مشخص نمودن افراد كليدي

بمنظور انجام موفقيت آميز پروژه به چهار نقش اصلي نياز است .
كمربند سياه/ كمربند سبز
اعضاء تيم
MBB
رهبر يا Champion
نقشها و مسئو ليتهاي اعضاء پروژه
نقشها و مسئوليتهاي اعضاء پروژه
معيار انتخاب پروژه DMAI2C
پروژه ها با احتمال بيشتري با موفقيت انجام مي شوند اگر
مسئله با مسائل تجاري كليدي شركت مرتبط باشد .
مسئله به يك فرآيند مشخص مرتبط باشد ( شما بتوانيد نقاط شروع و پايان را مشخص كنيد)
شما بتوانيد مشتري هاي داخلي و خارجي را كه از خروجي فرآيند شما استفاده مي نمايند و يا فقط آن را دريافت مي كنند مشخص نمائيد .
شما بدانيد و يا بتوانيد در يابيد كه چگونه مشتريان از خروجي فرآيند شما استفاده مي نمايند .
شما بدانيد و يا بتوانيد دريابيد كه چه چيزي درباره خروجي فرآيند شما براي مشتريان با اهميت است .

شما بتوانيد مشخص كنيد عيب(defect) چيست و احتمال رخداد آن چه اندازه است .
شما بتوانيد اثبات كنيد چگونه با انجام پروژه عملكرد مالي سازمان بهبود خواهد يافت .
حمايت سازماني مناسب وجود خواهد داشت اگر :
Champion مراقب انجام كارها باشد و بخواهد پروژه به انجام برسد .
Champion اختيارات كافي براي تعهد زماني و منابع داشته باشد.
صاحب فرآيند مشخص باشد .
مشكلات عمومي و پيشنهادات جهت رفع آن
بسياري از پروژه ها با يك يا چند مشكل ذيل مواجه خواهند شد :
پروژه به مشتري و يا نيازهاي تجاري سازمان مرتبط نمي باشد.
دامنه پروژه وسيع است ؛ اختيارات كافي براي تعهد زماني / منابع و ايجاد تغييرات در فرآيند وجود ندارد ؛ نقاط شروع و پايان فرآيند را به آساني نمي توان تشخيص داد .
جمع آوري داده ها سخت است و يا حجم داده ها زياد است .
عيب را نمي توان تعريف نمود .
فرآيند به اندازه كافي تكرار نمي شود .
راه حل مساله در صورت مساله ذكرشده است .
اخيرا تغييراتي در فرآيند رخ داده است .
اهميت منشور پروژه
منشور تيم، مدركي مكتوب است و بعنوان يك توافق نامه بين مديريت و تيم پروژه، از نظر انتظاراتي كه از آنها وجود دارد ، تنظيم ميگردد.
منشورپروژه :
انتظاراتي كه از تيم وجود دارد را مشخص مي كند .
تيم را بصورت متمركز نگاه مي دارد .
تيم را با اولويتهاي سازماني هم را ستا مي كند .
پروژه را از Champion به تيم پروژه منتقل ميكند.
عناصر منشور پروژه
تعريف پروژه
دامنه
اهداف و شاخص ها ي اندازه گيري
نتايج مالي مورد انتظار
اعضاء تيم
حمايت مورد نياز
منافع مورد انتظار براي مشتري
برنامه زمانبندي
امتيازدهي به فرآيند
بهترين عملكرد فرآيند با پيكربندي فعلي آن چه مي باشد

از داده هاي گذشته براي مشخص نمودن بهترين عملكردي كه تا بحال رخ داده است استفاده كنيد .
يك مورد ايده آل را در نظر بگيريد .
تمرين #1: منشور پروژه
تصحيح تعريف پروژه ها
بعضي از پروژه ها تعريف مشخصي ندارند و مانند يك سنگ از شروع پروژه از يك سو به سوي ديگر پرتاب مي شود .
در هر مرحله شما از فعاليتهايي كه در آن مرحله بطور واقعي اتفاق مي افتد آگاه مي شويد .
اندازه گيري نتايج تجاري بالقوه
تخمين تاثير بالقوه يا فرصت بالقوه به شما كمك مي كند در مورد پروژه هايتان قضاوت كنيد .

ترسيم شكلهاي ساده و تخمين هاي كلي كافي است .

منابع محدود موجب انتخاب پروژه ها ي محدود مي گردد.

دسته بندي اثرات كاري
مثالها: تجزيه و تحليل نتايج بالقوه

تمرين #2 : تاثير بالقوه
دستورالعملها :
تاثير احتمالي پروژه را تخمين بزنيد . در مورد ايده هايتان در كلاس بحث كنيد .
روشهاي پس انداز هزينه ها
كاهش هزينه

اجتناب از هزينه
كاهش هزينه
موارد استفاده از كاهش هزينه :
قرا رگرفتن در انتهاي )سودوزيان)
استفاده در تغيير قيمت
سرما يه گذاري مجدد

نتايج واقعي محاسبه شده در 6-12 ماه گذشته
اجتناب از هزينه
هزينه اي كه در حال حاضر اتفاق نمي افتد ، اما اگر اقدامي انجام نشود اتفاق خواهد افتاد .
روي P&L تاثير غير محسوس دارد
تاثير آن سخت تر است .
در جلسات مربوط به اهداف هزينه اي مطرح است
تاثيرات روي ترازنامه

بعضي اوقات پروژه ها روي سودوزيان تاثير نمي گذارند اما روي ترازنامه تاثير مي گذارند.

اثرات روي ترازنامه ممكن است شامل اثر روي دارائي هاي ثابت ، موجودي ها ويا اندوخته ها باشد.
هزينه هائي كه مي بينيم
چه كساني سهامداران شما هستند ؟
چرا سهامداران مهم هستند ؟
ارتباط منظم با سهامداران در اين زمينه ها مي تواند موثر باشد :
درك چيزهايي كه در مورد كار شما مهم است .
شناسائي راه حلهاي بهتر براي مشكلات
فروش سهام بيشتر
درك اينكه كي و چگونه ديگران را در كارها درگيركنيم
اجتناب از بيراهه رفتن

كيفيت و فرآيند
مشتري در مورد كيفيت براساس خروجي فرآيند قضاوت مي كند .
تمركز روي كار هر كارگر بطورجداگانه منجر به بهبود كيفيت نمي شود .
براي بهبود كيفيت ، فرآيند بايستي بهبود داده شود.
تمركز صرف و ساده روي فرآيند بهبود ايجاد نمي كند . ما بايد تغيير ايجاد كنيم واز داده ها براي نشان دادن بهبود واقعي استفاده كنيم.
فرآيندها
همه فعاليتها در قسمتي از يك فرآيند قرار گرفته اند .
درسهاي اضطراب آور :
#1-اغلب مردم به كارها بصورت فرآيندي نگاه نمي كنند . آنها ترجيح ميدهند كارها را بطور مجزا ببينند.

نمايش كار بصورت يك فرآيند
اين رويكرد را براي انواع كارها بكارگيريد. چه كارهاي تكرارپذير و چه كارهايي كه فقط يكبار انجام مي شوند .
داشتن نگاهي كلان به فرآيند كمك مي كندبه :
محدوده پروژه را تعريف كنيد ( نقاط شروع و پايان پروژه )‍
محل جمع آوري داده ها مشخص شود .
چرا يك SIPOC ايجاد شود؟
توسعه ديدگاه كلان به فرآيند

اجتناب از تعريف نامشخص دامنه فرآيند

مشخص نمودن نواحي بهبود

حصول اطمينان از تمركز روي مشتري
SIPOC : وروديها
ممكن است شما در اين مرحله 50-100 متغير ورودي را تعريف كنيد .
ما در طي فرآيند DMI2C از ابزارهائي استفاده مي كنيم كه تمركزروي موارد مهم تررا تسهيل مي كند.
SIPOC : ديدگاه كلان به فرآيند
ديدگاه كلان به فرآيند اغلب با استفاده از يك فلوچارت كلي حاصل مي شود .
SIPOC : خروجيها
سؤالاتي كه به تهيه SIPOC كمك مي كند:
هدف
چرا اين هدف وجود دارد ؟
هدف اين فرآيند چيست ؟
نتيجه آن چيست ؟

خروجيها
اين فرآيند چه محصولي توليد مي كند ؟
نتيجه فرآيند چيست ؟
در چه نقطه اي اين فرآيند پايان مي پذيرد؟

مشتريان
چه كسي از محصول فرايند استفاده مي كند ؟
چه كسي مشتري اين فرآيند است ؟
مثال SIPOC
چگونه يك SIPOC ايجاد كنيم
فرآيند را نام گذاري كنيد .

نقطه شروع و پايان فرآيند را مشخص كنيد .

ليست خروجيها و مشتريان را مشخص كنيد .

ليست ورودي ها و تامين كنندگان مهم را مشخص كنيد

قدمهاي مهم فرآيند را شناسائي و نام گذاري كنيد.

مفهوم بازده (Yield)
بازده را براي هر يك از قدمهاي فرآيند محاسبه كنيد .
بازده كل فرآيند را بعنوان بازده مبنا محاسبه كنيد .
هدف ودامنه پروژه را بازنگري كنيد.
تفاوت معني دار در بازده قدمهاي فرآيند ، ايجاد تغييراتي براي زير فرآيندهاي با بازده حداقل را موجب مي شود .

تجزيه و تحليل بازده فرآيند
اطمينان حاصل كنيد كه از داده هاي واقعي براي محاسبه بازده فرآيند استفاده كرده ايد زيرا بعضي اوقات در بازرسي حين فرآيند عيوب خارج از فرآيند ديده مي شود و يك بازده واقعي براي فرآيند محاسبه نمي شود.

بازده كل فرآيند را محاسبه كنيد و با سوابق مورد اعتماد موجود مقايسه نمائيد.

سعي كنيد تاثير مالي بهبود بازده را تخمين بزنيد .
بازنگر ي منشور پروژه
در حال حاضر شما جنبه هاي مختلف SIPOC فرآيند را مي دانيد . منشور را با توجه به اين موضوع بازنگري كنيد . هرگونه تغييري كه فكر مي كنيد لازم است اعمال كنيد .
آيا محدوده آنچه را كه بهبود مي دهيد مشخص است ؟

آيا مي دانيد كداميك از قدمهاي فرآيند كمترين بازده را دارند ؟

آيا شما مشتريان محصول يا خدمت بهبود يافته را مشخص نموده ايد ؟ (كساني كه تاثير مالي را ايجاد مي كنند .)

آيا سهامداران جديدي ظاهر شده اند؟

تمرين 3:SIPOC

QFD
ابزاري براي شناخت نيازهاي مشتري

QFDفوامزاياي
تغییرات زودتروکمتر صورت می گیرد
زمان کمتری در تکوین صرف می شود(کاهش سیکل زمانی توسعه محصول)
مشکلات شروع(آغاز تولید) کمترمی شود
هزینه های شروع به کارتولید کمتر می شود
مشکلات کیفی کمتر می شود(کاهش هزینه های گارانتی)
رضایت مشتری برآورده می شود(بر رضایت مشتری متمرکز است)
یک پایگاه دانش ایجاد می شود(انتقال دانش فراهم می شود)

رجوع مجدد به نداي مشتري
عبارت نداي مشتري (VOC) براي شرح نيازمنديها و آگاهيهاي مشتري از محصول يا خدمت شما به كار مي رود.
اهميت VOC در چيست؟
VOC به سازمان كمك مي كند تا :
در مورد محصولات و خدماتي كه ارائه مي دهد تصميم گيري كند.
ويژگيها و مشخصات كليدي آن محصولات و خدمات را تعيين كند.
در مورد نقاط تمركز تلاشهاي بهبود تصميم گيري كند.
به يك مقياس اندازه گيري پايه اي از رضايت مشتري دست يابد و بهبود ها را براساس آن اندازه گيري كند.
موارد كليدي رضايت مشتري تعيين كند.
مشتريان شما چه كساني هستند؟
خروجيهاي فرايند شما چيست ؟ مشتريهاي اين خروجيها چه كساني هستند؟
آيا گروه خاصي از مشتريان وجود دارند كه نيازهاي آنها براي سازمان شما اهميت بيشتري داشته باشد؟
تصميم گيري چه كاري (what) و چرا(why)
به منشور پروژه خود مجددا رجوع كنيد – مقاصد پروژه شما چيست؟
اين مقاصد تا چه حد با نيازهاي مشتري مرتبط است؟
نمونه اي از سئولات
از كليه مشتريان سئولاتي از نظير موارد ذيل پرسيده مي شود:
1- چه چيز در مورد كالا/خدمت ما براي شما مهم است؟ ( از آنها بخواهيد تا موارد را اولويت بندي كنند.)
2- چه چيز از نظر شما عيب (defect) محسوب مي گردد؟
3- وضعيت ما در مواردي كه براي شما مهم است چگونه مي باشد؟
4- در مورد محصول/خدمت ما چه مواردي را دوست داريد؟
5- ما براي بهبود محصول/خدمت خود چه بايد بكنيم؟
ما چه كاهايي مي توانيم انجام دهيم تا كار شما راحت تر انجام شود؟
6-چه توصيه هاي خاصي براي ما داريد؟
سيستمهاي پايه اي VOC
سيستمهاي عكس العملي
اطلاعات صرف نظر از اينكه شما كاري انجام دهيد يا ندهيد ، به شما مي رسند.
انواع سيستم هاي عكس العملي
شكايات مشتريان (تلفني يا كتبي)
خطوط تلفن اضطراري تلفن درخواست خدمت يا رفع مشكل
مراجعات به مراكز خدمات مشتريان
كليم ها ، پرداخت هاي انجام شده براي اعتراضات
گزارشهاي فروش
اطلاعات محصولات برگشتي
خدمات واراتني
اطلاعات سايت هاي اينترنتي
سيستمهاي عكس العملي معمولا داده هاي ذيل را جمع آوري مي كنند:
موارد و مشكلات مرتبط با مشتريان فعلي وقبلي
نيازهاي مشتريان فعلي وقبلي
علايق و سليقه هاي مشتريان فعلي و قديمي در مورد محصول يا خدمتي خاص
سيستم هاي VOC پيشگيرانه
مصاحبه ها
گروههاي متمركز (Focus groups)
مطالعات و تحقيقات موردي (Surveys )
كارتهاي پيشنهادي
جمع آوري داده ها در طي فروش
مشاهده مستقيم مشتري
تحقيقات و نظارت بر بازار
الگوبرداري
Quality scorecards

مثالي از سطوح اصلاح

Big Y’s, Small y’s
Y تصوير بزرگ را به ما ميدهد
y تصوير كوچك را به ما ميدهد
هر Y بزرگ به تعدادي از y هاي كوچك وابسته است
Y1=function of { y1, y2…,yn}
…
حدود مشخصه براي CTQها

در توليد، حدود مشخصه با استفاده از نيازمنديهاي فني و مكانيكي تعيين مي شود.
در غير اين صورت حدود مشخصه براساس نيازهاي مشتري تعيين مي شوند.
حدود مشخصه را در نقطه اي قرار دهيد كه از آن نقطه به بعد رضايت مشتري شروع به كاهش مي كند.
تبديل VOC به CTQها
(CTQ = Critical to Quality)
موارد بحراني براي كيفيت
هدف ازترسيم درخت CTQ چيست؟

ترجمه نيازمنديهاي مشتري به نيازمنديهاي بحراني كيفيت (CTQ)
كمك به تيم پروژه جهت تبديل مشخصات سطح بالا (كلي) به جزئي
اطمينان از اينكه تمامي جنبه هاي يك نياز مورد توجه قرار گرفته است.
چه زمان از درخت CTQ استفاده مي شود؟

هنگاميكه نيازمندي هاي مشتري بصورت كلي و نامشخص باشد.
هنگاميكه نيازمنديها گسترده و پيچيده باشد.
مثال : درختCTQ
چگونگي ترسيم نمودار درختي
1-فهرست نمودن نيازهاي مشتري
2-تعيين مشتقات اصلي اين نيازها (منظور آنهايي است كه مطمئن باشيم پاسخگوي كل نياز مي باشد.)
3-جزء كردن هر مشتق
4- جزء كردن هر سطح را زماني متوقف كنيد كه مطمئن شويد اطلاعات دقيق وكافي براي اندازه گيري دستيابي به نياز مشتري فراهم شده است.
VOC مثالهايي از

براي پروژه خود، نداي مشتري را در سطوح مختلف مشخص كرده و براساس آن CTQها ، تعريف عيب و مقياس اندازه گيري آنها را مشخص كنيد.

چك ليست فعاليتهاي مرحله تعريف
منشور پروژه
آيا پروژه بر استراتژي ها و فرآيندهاي حياتي شركت متمركز شده است ؟
آيا عيوب و فرصتهاي بروز آنها بطور واضحي تعريف شده اند ؟
در صورت حذف عيوب مرتبط با فرآيند ، كداميك از شاخص هاي كليدي شركت بهبود مي يابد ؟
آيا اعضاي تيم پروژه بدرستي انتخاب شده اند ؟
آيا اعضاي تيم ، زمان كافي به پروژه اختصاص خواهند داد ؟
آيا مراحل پروژه بصورت درستي تعريف شده اند ؟ براي اجراي پروژه چه موانعي پيش بيني مي شود ؟ آيا شما قصد تصديق نمودن ميزان صرفه جويي هاي هدفگذاري شده را داريد؟

چك ليست فعاليتهاي مرحله تعريف
مشتري
آيا تيم بخش هاي مختلف مشتريان را شناسايي كرده است؟
آيا تيم از داده ها براي تصديق CTQ هاي اصلي استفاده نموده است ؟
آيا CTQ ها در سطحي از جزئيات كه قابليت اقدام داشته باشند ، تعريف شده اند ؟
فرايند
آيا تيم نقاط شروع و پايان فرآيند بطور واضح تعريف كرده است؟
رجوع مجدد به منشور پروژه
آيا هنوز هم فكر مي كنيد مشتري براي پروژه اهميت زيادي قائل است ؟
اگر نه ، آيا مي توانيد نقطه تمركز خود را به گونه اي تغيير دهيد كه بيشتر مرتبط با مشتري باشد؟
اگر نمي توانيد به اين سئوال پاسخ دهيد ، براي تعيين ميزان درك مشتري از پروژه تان چه اطلاعات ديگري بايد جمع آوري كنيد؟
براي پاسخ به اين سئول چه استانداردهايي را در نظر گرفتيد؟
آيا براي تصديق كار بر روي اين پروژه داده هاي كافي در دسترس داريد؟
اگر نه ، آيا مي توانيد جهت ادامه كار پروژه به موقع اطلاعات تهيه كنيد؟

 واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو