نحوه پيدايش شش سيگما - ایزو

نحوه پيدايش شش سيگما

نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي شود وي كه در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد كيفيت و قابليت اطمينان در كمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اكنون پدر شش سيگما نام دارد بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناكارآمد بودن سطح كيفيت سه سيگما پي برد سنجه هاي شش سيگما نظير RTY و DPMO و همچنين مفهوم سطح كيفيت سيگما و تغييرات   ميانگين فرآيند از جمله نوآوري بيل اسميت مي باشند .

همانگونه كه ملاحظه شد شش سيگما از طريق :

 ايجاد تغيير در فرهنگ و رويه سازمان× 

 شناسايي بهبود و يا طراحي مجدد كليه فرآيند هاي سازمان× 

 تمركز بر مشتري و تحليل الزامات مشتريان× 

 تحليل آماري و بكارگيري سنجه هاي پايش عملكرد× 

 آموزش پرسنل سازمان ، ايجاد انگيزه در آنها ، مشاركت و كار گروهي× 

روش نيرومند در اجراي كسب و كار در قرن بيست و يكم بوده و منجر به حفظ بقاء و ارتقاء مستمر سازمان در بازار رقابت جهاني مي گردد . موتورولا امروزه به عنوان يكي از سازمان پيشرو در كيفيت شناخته مي شود هدف آغازين و سمبوليك اين رويكرد رسيدن به سطح كيفيت 4/3 خطا در ميليون مي باشد فراگير شدن كيفيت در كليه سطوح و طراحي نيرومند به نحوي كه محصولات خدمات و قطعات به سطح قابل قبول تغيير پذيري غير حساس گردند از جمله الزامات اصلي جهت تحقيق هدف شش سيگما مي باشند .

بررسي شش سيگما از زواياي مختلف

حقايق نهفته در شش سيگما

شش سيگما در بردارنده تكنيك ها ، رويكرد و مهارت هاي متعددي است كه همگي براي رشد و موفقيت سازمان ضروري مي باشند و تنها به عنوان مجموعه اي از تكنيك هاي آماري تعريف مي شود . همچنين قابل بكارگيري و پياده سازي در حيطه وسيعي از فعاليت سازمان مي باشد و تنها بخش توليد محدود نمي شود . بنابراين روشن است كه روش پياده سازي شش سيگما نيز روشي انعطاف پذير بوده و تنها در يك چهار چوب مشخص براي همه سطوح قرار نمي گيرد . مسائل مربوط به منابع انساني سازمان نظير ، خلاقيت ، همكاري و كار گروهي ، ارتباطات مسائل انگيزشي بيشتر از توجه كور به مسائل تكنيكي و آماري مورد نظر شش سيگما مي باشد . پياده سازي شش سيگما در هر سازمان و يا در هر بخشي از سازمان نيازمند صرف زمان هزينه انرژي مي باشد و همچنين متناسب با نوع سازمان و فرهنگ آن ، ريسك مشخصي را دارا مي باشد .

مزاياي شش سيگما

خلق موفقيت مستمر و بادوام

- ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان

شش سيگما با توجه به اين واقعيت كه تلاش همگي بخش ها جهت تحويل محصول و يا خدمت به مشتري درون سازماني و يا برون سازماني ( داخلي يا خارجي ) مي باشد . چارچوبي را جهت تسهيل ، تبديل و القاء مستمر اين اهداف بنا نهاده است .

تمركز كارا موثر بر مشتري تمركز بر مشتري در مركز رويكرد شش سيگما به مفهوم درك مستمر و پوياي ارزش ها مورد نظر مشتري و طرح ريزي جهت رسيدن به اين ارزش مي باشد .

ترقي و ترويج يادگيري در سازمان اوايل دهه نود ميلادي را مي توان مبدأيي براي پيدايش « مفهوم سازمان فراگير » دانست مفهومي كه براي اكثريت جذاب بوده ولي عملاً عده قليلي موفق به تحقيق آن شده اند .

شش سيگما رويكردي است كه خلق بسط و گسترش ايده هاي جديد را در سازمان افزايش داده و همچنين تسريع مي كند تجربه نشان مي دهد كه ارزش شش سيگما به عنوان ابزار يادگيري چشمگير مي باشد . مجريان شش سيگما با تخصص در شناسايي بهبود ومديريت فرآيند ايده هاي نو را در سراسر سازمان در همه سطوح گسترش داده و پياده سازي آنها در تسريع مي نمايند ايده ها مورد تبادل قرار گرفته و عملكرد سطوح مختلف با يكديگر مقايسه مي شود .

 تغيير تغييرات راهبردي

 معرفي محصولات جديد خلق ايده هاي نو ، اجراي قرارداد هاي جديد ورود به بازارهاي رقابتي جديد و در نهايت خلق سازماني متفاوت همگي فعاليت هايي مي باشند كه با آغاز بكارگيري شش سيگما به فعاليتهاي روزمره سازمان تبديل مي شوند درك صحيح كليه فرآيند ها و رويه هاي سازمان ، توانايي تغييرات و بهينه سازي جزئي و كوتاه مدت ، كلان و بلند مدت مورد نياز موفقيت كسب و كار در قرن بيست و يكم را ايجاد مي كند .

تسريع بهبود

شش سيگما با سازمان دهي و بكار گيري اثر بخشي ايده ها و تكنيك هاي متعدد از رويكرد هاي مختلف موجب بهبود كليه فرآيند هاي يك سازمان مي گردد خود فرآيند بهبود نيز از جمله فرآيند هاي مورد توجه شش سيگما مي باشد .

اصول شش گانه شش سيگما  

تمركز حقيقي بر مشتري

در شش سيگما تمركز بر مشتري در اولويت قرار دارد اندازه گيري عملكرد شش سيگما با مشتري آغاز مي گردد ، پروژه هاي شش سيگما با درك تاثيرشان بر رضايت مندي مشتري تعريف مي گردند .

مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات

شش سيگما مفهوم مديريت بر اساس واقعيت را بصورت اثر بخش مورد استفاده قرار مي دهد . شش سيگما با مطرح نمودن دو سوال اساسي به مديران در تصميم گيري بر اساس واقعيت كمك مي نمايد .

1 ) كدامين داده ها و اطلاعات مورد نياز واقعي من مي باشد ؟

2 ) چگونه از اين داده ها و اطلاعات براي حداكثر كردن سوء بهره برم ؟

تمركز بر فرآيند ها مديريت و بهبود آنها

در شش سيگما فرآيندها در هر كجا كه فعاليتي صورت مي گيرد واقع شده و تعريف مي شوند در طراحي خدمات ، طراحي محصولات اندازه گيري عملكرد بهبود اثر بخشي ، جلب رضايت مشتري و … فراند گرايي و فرآيند شناسي از عوامل موفقيت رويكرد شش سيگما مي باشند در اين رويكرد سود آوري ناشي از مديريت فرآيند ها بوضوح مشاهده شده است .

مديريت پيشگيرانه

عملكرد پيشگيرانه در مقابل واكنشي قرار داشته و بوط ساده به معني عملكرد پيش از وقوع حوادث مي باشد .

 عملكرد پيشگيرانه نخستين گام در جهت نوآوري خلاقيت و ايجاد تغييرات اثر بخش مي باشد .

همكاري نامتناهي

حركت به سوي كمال ( صفر خطا ) : قدرت تحمل شكست ( خطا ) كه اين دو مكمل يكديگر مي باشند

هيچ سازماني قادر به حركت به سمت سطح كيفيتي شش سيگما نخواهد بود مگر خلق و هدايت ايده هاي نو كه همواره با مقداري ريسك همراه مي باشد .

اصل و دو رويكرد شش سيگما

ثبات و نوسازي ، كلان نگري و توجه به جزئيات خلاقيت و تحليل منطقي از نمونه مواردي مي باشند كه در صورت عمل نمودن در كنار هم و بصورت همزمان باعث موفقيت سازمان مي شوند اين اصل « و » مي ناميم .

در مقابل به اصلي مخرب بنام « اصل يا » اشاره مي نماييم در صورت حذف « و » در زوجهاي فوق و جايگزين نمودن « يا » به مفهوم توجه به پياده سازي تنها يكي از طرفين ، شكست يك سازمان رقم مي خورد ، آموزش و بكارگيري « اصل و » بر فرآيند هاي سازمان ضامن موفقيت شش سيگما مي باشد . شش سيگما و مديريت كيفيت

بسياري از مفاهيم و تكنيك هايي شش سيگما برگرفته از تفكر مديريت كيفيت و بالاخص محوريت « مديريت فرآيند » مي باشد و با توجه بيشتر به موضوعات مطرح شده در زير شش سيگما به عنوان يك رويكرد جديد و موثر و سودآور براي سازمان مورد توجه قرار مي گيرد :

 ايجاد زير ساختي كه در آن مديريت× اجرايي پشتيبان تغييرات مورد نظر شش سيگما مي باشد .

 انتخاب افرادي مناسب جهت پياده سازي سيگما تحت فرآيندي تعريف شده فرآيند هدفمند شش سيگما در سطوح متفاوت .×

 انتخاب پروژه هاي مناسب با هدف رضايتمندي مشتري و سود آوري سازمان .×

 طراحي سنجه هاي پروژه بگونه اي كه منجر به درك صحيح فرايند ها گشته و عملكرد « از علت و معلول » را پديد مي آورند .×

 بكارگيري توأم تكنيك هاي آماري و ساير تكنيك هاي حل مسأله در زمان مناسب و يا توالي مناسب .×

 فرآيند گرايي و ايجاد بهبود در فرآيند هاي سازمان در سطوح خرد و كلان×

 در سازمان هاي شش سيگما مديريت× فرآيند بهبود فرآيند و اندازه گيري فرايند از جمله وظايف و مسئوليت هاي روزانه مديران مياني و ارشد مي باشند .

 شش سيگما يك سيستم كسب و كار مي× باشد كه جهت حصول و بقاء موفقيت و سود آوري سازمان تمركز بر مشتري ، مديريت فرآيند بهبود فرآيند و استفاده صحيح از داده ها و اطلاعات را در دستور كار خود دارد و تبادل اين تعريف در كليه سطوح سازمان ، مس تواند راهكارهاي لازم را براي فرآيند گرايي سازمان به دنبال داشته باشد .

 شش سيگما در واقع نام هدف اين رويكرد مي باشد 4/3 خطا در هر ميليون فرصت خطا و يا بازدهي 9997 /99 درصدي .×

 در رويكرد شش سيگما حذف دوباره× كاري ها و مشكلات ناشي از عدم ارتباط دپارتمان با يكديگر و ناتواني در درك تاثيرات متقابل آنها هم به عنوان هدفي اساسي و هم به عنوان فرصتي براي بهبود بيشتر مورد توجه قرار دارد . بكارگيري متدولوژي شش سيگما در سطوح سه گانه سازمان ( سطح كسب و كار ، سطح كسب كار سطح و عمليات و سطح فرآيند ) و شناسايي و تعريف فرآيند در سطح خرد و كلان بيانگر تلاشي در جهت اجراي مديريت فرآيند فراگير مي باشد .

روش شش سيگما در اندازه گيري ها و سنجه هاي يك سازمان

سازمانهايي كه نظريات مشتريان خود را اندازه گرفته و نتايج اين اندازه گيري ها را به فرآيند هاي كليدي خود متصل نمايند خواهند توانست محصولات و خدماتي منطبق بر الزامات مشتريان توليد نمايند سازمان هايي كه كيفيت و كارآيي فرآيند هاي خود را اندازه گيري مي كنند خواهند توانست محصولاتي با كيفيت بالا و هزينه پايين توليد نمايند ، سازمان هايي كه به اندازه گيري ميزان رضايت مندي پرسنل خود مبادرت نموده و اقدامات لازم را انجام مي دهند قادر به حفظ و نگهداري بلند مدت پرسنل خود خواهند بود .

سازمان هايي كه نتوانند فرآيند هاي خود را در قالب اعداد تشريح نمايند ، فرآيند هاي خود را درك ننموده اند و عدم درك فرايند ها منجر به عدم بهبود و كنترل آنها مي گردد اندازه گيري فرايند ها توسط سنجه هايي كه پايه هاي اقتصادي سازمان متصل مي باشند تنها راه بهبود كيفيت و افزايش رضايت مندي مشتري مي باشد .

محصولات و خدمات بوسيله داده هايي كه در ارتباط با آنها گرداوري مي شود صحبت مي كنند عدم وجود داده ها و اطلاعات مربوط توانايي سخن گفتن را از محصولات و خدمات سازمان سلب نموده و همچنين سازمان را به موجودي ناشنوا تبديل مي نمايد اين داده هاي خام توسط عدم علم آمار تلخيص و تحليل گشته و به اطلاعات مفيد جهت پيش بيني تصميم گيري و حل مسائل تبديل مي گردند .  

علل نيازمنديهاي به سنجه ها

سنجه هاي صحيح جهت حصول مقاصد زير طراحي مي گردند :

 گردآوري حقايقي جهت تصميم گيري مناسب و فراهم نمودن پايه اي به منظور پياده سازي تصميمات گرفته شده×

 شناسايي محل مشكلات و گلوگاههايي كه تاكنون آشكار نگرده اند×

 درك صحيح فرايند ها و ورودي ها و خروجي كليدي آنها×

 ارزيابي رضايت مندي مشتري و اتصال آن با فرآيند ها كليدي×

 مستند سازي فرآيند ها و تسهيل تبادل فرآيند هاي مستند شده در سطوح مختلف سازمان×

 پايش بهبود فرآيند ها×

 تعيين ميزان ثبات و قابل پيش بيني بودن فرايند ها و همچنين ميزان تغيير پذيري ذاتي هر فرآيند .×

 آشكار نمودن تفاوتهاي بين فرضيات حدسيات و واقعيات×

 سنجه هايي كه قابليت يك فرآيند× را بهترين شرايط جهت برآورده سازي الزامات مشخص نموده و توضيح مي دهد سنجه « قابليت فرآيند » ناميده مي شود. چنين فرآيند هايي كه منجر به اتلاف زمان ، فضا و منابع سازمان مي گردند اولين بار توسط مايكل هري « كارخانه پنهان » شد كارخانه هاي پنهان منحصر به بخش ساخت و توليد نمي باشند هر گونه هزينه اي كه توسط مديريت سازمان شناسايي نگرديده و رديابي و تعقيب آن مشكل و يا امكان پذير باشد ، بخشي از كارخانه پنهان محسوب مي گردد بروز هر خطا معيوبي و يا نا منطقي منجر به صرف فضا . زمان و مواد نيروي انساني جهت كشف بازرسي ، تحليل ودوباره كاري مي گردد افزايش نرخ خطا منجر به ازدياد كارخانه پنهان گشته و هزينه هاي فراواني به دنبال خواهند داشت.

سنجه هاي متمركز بر معيوبي ها

ابتدا به تشريح چهار واژه ساده مي پردازيم :

واحد ( واحد محصول ) : آنچه كه از يك فرايند پديد مي‌آيد، محصول نهايي و يا خدمتي‌‌‌‌‌‌كه به مشتري ارائه مي‌‌گردد ( اتومبيل ،‌ فاكتورفروش ، وام و ...) خطا : هرگونه عدم انطباق با خواسته و نيازمندي مشتري و يا حدود مشخصه تعيين شده ( تأخير درتحويل محصول به مشتري ، قطعه اي يا ابعادي خارج از تلرانس تعيين شده …)

واحد معيوب : هر واحد محصول و يا خدمت كه حداقل شامل يك خطا مي باشد ،‌بطور مثال يك اتومبيل با 5 خطا و يا 12 خطا ،‌ يك واحد معيوب ناميده مي شود .

فرصت خطا : بديهي است كه هر محصول و يا خدمت دربردارنده يك و يا چند مشخصه بحراني كيفيت (CTQ ) و يا چندين مشخصه مورد توجه مشتري مي باشد ،‌ بنابراين در هر محصول و يا خدمت چندين فرصت بالقوه براي رخداد خطا وجود دارد . ( در بعضي مراجع فرصتهاي رخداد خطا ، شانسهاي خطا ناميده مي شوند ، همچنين مي توان هريك از قطعات يك محصول مونتاژ شده را يك فرصت خطا درنظرگرفت .

تعداد معيوبي (خطا): در هرواحد/ بازده بازده كه همان نسبت خروجي‌هاي سالم به كل ورودي به هريك فرايند مي‌باشد ، سنجه‌‌‌اي متداول و ساده بوده‌كه تنها متمر‌كز بر واحدهاي خروجي مي باشد و هيچ گونه اطلاعاتي در ارتباط با كيفيت فرايندو نحوه توزيع خطاها دراختيار نمي گذارد .

سنجه DPU متوسط تعداد خطا ( از هر نوع ) درهر واحد از محصول فراينده شده و يا خدمت ارائه شده را محاسبه مي كند . اين سنجه نسبت بازدهي y) ) خود را به خطا و فرايند نزديكتر نموده است .

DPO متوسط تعداد خطا درهر فرصت خطا/ DPMO متوسط تعداد خطا در يك ميليون فرصت خطا

سنجه هاي DPO و DPMO از مفيدترين سنجه هاي رويكرد شش سيگما مي باشند ، با بكار گرفتن اين سنجه ها علاوه بر حركت گسترده تر به سوي فرايند ، خطاي حادث شده و نحوه توزيع خطا در هر واحد محصول و يا خدمت ، امكان مقايسه محصولات ساده و پيچيده فراهم مي شود . واژه « پيچيده » در ادبيات شش سيگما به معني فرصت هاي خطاي فراوان در هر واحد

نحوه نگرش به انواع تغيير پذيري

تئوري كنترل فرايند آماري (SPC ) در اواخر دهه 1920 توسط والتر شوهارت معرفي گرديد ، او براين عقيده بود كه تغيير پذيري در كليه فرايندهاي ساخت و توليد از دو جزء اصلي تشكيل شده است . جزء نخست ، جزء پايدار تغيير پذيري بوده و مي توان آنرا تغيير پذيري ذاتي و همچنين تغيير پذيري تصادفي ناميد . عنصر دوم تغيير پذيري ، تغيير پذيري غيردائمي به دليل وجود انحرافات با دليل قابل شناسايي بوده و مي توان آنها را با داشتن برنامه اي منظم حذف نمود ، در حاليكه تغيير پذيري تصادفي و علل شانسي تنها با ايجاد بنيادين در فرايند كاهش مي يابند . نمودار كنترل ابزاري جهت تشخيص و تفكيك اين دو نوع تغيير پذيري مي باشد و فرايندي كه تنها در حضور علل تصادفي ( تغيير پذيري پايدار ) عمل نمايد ،‌ تحت كنترل آماري ناميده مي شود . با كمك نمودار كنترل در سطح 30000 پايي ، چشم اندازي كلان از فرايند قابل ترسيم بوده و بكارگيري نمودار كنترل در سطح 50 پايي منجر به آشكار گرديدن زاويه اي خاص از فرايند درسطح خرد مي گردد .

در SPC معمولاً استفاده از نمودار كنترل در سطح 50 پايي و جهت شناسايي بموقع علل خاص در فرايند متداول مي باشد . بكارگيري نمودار كنترل در سطح كلان (30000 پايي ) منجر به تفكيك صحيح علل عام و خاص شده و همچنين از واكنش هاي مقطعي در هنگام بروز عام جلوگيري مي نمايد .

رويكرد شش سيگما با كمك كنترل چارت هاي 30000 پايي ، تصويري صحيح از فرايند و تغيير پذيري هاي دو گانه ترسيم گرديده و ديدگاه « از علت به معلول » جايگزين رويكرد « از معلول به علت » مي گردد .

در رويكرد شش سيگما ، بعد بحراني محصول ( خروجي فرايند ) KPOV ( متغير كليدي خروجي فرايند ) ناميده شده و نمودار كنترل آن بر اساس تشكيل زير گروههاي منطقي به گونه اي كه تغيير پذيري مواد اوليه جزئي از تغيير پذيري ذاتي فرايند به شمار آيد ،‌ تهيه مي گردد ( نمودار كنترل درسطح 30000 پايي )

قابليت فرايند و عملكرد فرايند

منظور از مطالعات قابليت و عملكرد فرايند ، ارزيابي فرايند با توجه به معيار حدود مشخصات بالاو پاين (USL . LSL ) مي باشد ، شاخص هاي قابليت و عملكرد فرايند زبان مشترك ميان مشتريان و عرضه كنندگان بوده و معمولاً بعنوان اهداف عملكرد / قابليت از سوي مشتري به تأمين كننده منتقل مي گردد .

قابليت فرايند : دامنه اي بطول 6 از تغيير پذيري ذاتي فرايند ، هنگاميكه فرايند از لحاظ آماري در حالت پايدار بسر برده و معمولاً در اين حالت بوسيله تخمين زده مي شود .

عملكرد فرايند : دامنه اي بطول 6 از تغيير پذيري كلي فرايند ، انحراف معيار فرايند به وسيله آمار انحراف معيار نمونه تخمين زده مي شود. روش هاي متفاوت در برآورد انحراف معيار فرايند

روش 1 : برآورد « بلند مدت » از استفاده از فرمول زیر يكي از رويكردهاي متداول در برآورد انحراف معيار مي باشد (ها مشاهدات انفرادي ، ميانگين حسابي كليه مشاهدات و « تعداد كل مشاهدات مي باشد »

 روش 2 : برآورد « كوتاه مدت » از  : استفاده از برآورده كننده روشي استاندارد جهت برآورد انحراف معيار در نمودارهاي R و مي باشد .

روش 3 :  برآورد « كوتاه مدت » از : به هنگام استفاده از نمودارهاي كنترل و. Sآماره به عنوان برآوردكننده اي نااريب براي انحراف معيار فرايند معرفي مي شود .

روش 4 : برآورد « كوتاه مدت » از : يكي از برآوردكننده هاي انحراف معيار فرايند به هنگام استفاده از نمودار كنترل X و دامنه متحرك ( اندازه گيريهاي انفرادي ) ( R متحرك ) مي باشد . ( 047/1 به عنوان فاكتور تصحيح كننده در ميانه دامنه متحرك ضرب مي شود . )

روش 5 : برآورد « كوتاه مدت » : يكي ديگر از فرايند برآوردكننده اي انحراف معيار به هنگام استفاده از نمودار كنترل X و دامنه متحرك ( اندازه گيريهاي انفرادي ،‌ مي باشد . (  ميانگين دامنه هاي متحرك است

روش 6 : برآورد « كوتاه مدت » : برآورد كننده از برآوردكننده هايي مي باشد كه در بسياري برنامه هاي كامپيوتري مورد استفاده قرار مي گيرد ،‌ m تعداد زير گروهها و n اندازه نمونه مي باشد .

وجود ضريب c4 بعنوان مخرج كسر اين برآورد كننده از ميزان اريبي كاسته و را به برآورد كننده اي نااريب نزديك مي كند .

قابليت فرايند براي توزيع غير نرمال

كليه محاسباتي كه در ارتباط با شاخص هاي مختلف قابليت و عملكرد فرايند تنها در صورت نرمال بودن توزيع ( و يا انطباق بر تقريبي از توزيع نرمال ) معتبر مي باشند . يكي از روش هاي متداول در مواجهه با توزيع هاي غيرنرمال ، نرماليزه كردن داده ها و يا تبديل آنها به توزيع نرمال مي باشد . اندازه گيري قابليت فرايند در مواجهه با توزيه هايي كه قابل نمايش توسط فرم ترسيم احتمال ( مانند توزيع وايبل مي باشند ، با بيان نمودن گستردگي داده ها در سطوح پاسخ ميان درصدهاي 85/99 و 135/0 از فرم ترسيم احتمال ، صورت مي گيرد . در اين روش داده ها ، مشاهداتي انفرادي مي باشند كه از فرايندي تحت كنترل آماري ، گردآمده اند . شاخص هاي قابليت فرايند دراين روش شاخص هاي معادل ناميده مي شوند . زيرا نقاط 865/99 و 135/0 درصدي عيناً مورد استفاده در توزيع نرمال مي باشند .

راههاي ممكن جهت استقرار و گسترش شش سيگما در سازمان

پروژه هاي رتبه بندي شده سود آور

افراد منتخب اغلب پروژه هاي متعددي براي بهبود يك فرايند تعريف كرده و بصورت همزمان برروي آنها كار مي كنند . مديران ، اين گونه فعاليت ها را موثر در بهبود سيستم مي دانند ، سازمان هايي كه اغلب با چنين وضعيت هايي مواجهه مي باشند ، سازمان هايي هستند كه پياده سازي شش سيگما در آنها بيشترين بازدهي را خواهد داشت . بايد آگاه بود كه هنگام انتخاب رويكرد شش سيگما و در نظر گرفتن هزينه هاي آن ،‌حتماً بايد هزينه هاي بكار نگرفتن شش سيگما را نيز برآورده كرده و مدنظر قرار داد . در رويكرد شش سيگما مي توان مرحله صفر را مرحله ارزيابي ميزان ضرورت شش سيگما براي سازمان ، آموزش رهبران شش سيگماو در نهايت تعريف و تعيين پروژه هاي شش سيگما ناميد . به عبارتي بكارگيري و اجراي پروژه شش سيگما توسط كمربند مشكي ( كمربند مشكي ها ) منجر به بهبود و تغيير در ميانگين kpov و كاهش تغيير پذيري آنها شده و اثرات اين تغييرات و بهبودها بصورت شفاف بر سودآوري سازمان مشخص گردد .

مزاياي گسترش و استقرار شش سيگما از طريق پروژه ها

سازمان هاي آموزش دهنده شش سيگما ، امروزه به روش دانشگاهي عمل نمي نمايند ، بدين معني كه افراد منتخب سازمان در يك فضاي آكادميك در طول زماني مشخص ، ابزارها و تكنيك هاي مشخصي را آموخته وپس از پايان آموزش تئوريك يك دوره كارآموزي بگذرانند . بسط و گسترش شش سيگما از طريق پروژه ها ويژگي هاي زير را دارا مي باشد :

آموزش متدولوژي سيگما در خلال پروژه هاي تعريف شده

استفاده مؤثر و كارا ابزار وتكنيك هاي شش سيگما

ايجاد رويكرد مديريت پروژه جهت انتخاب ابزار مناسب در زمان مناسب براي اجراي پروژه تعريف شده

تسهيل دردرك صحيح و شناسايي فرايندهاي سازمان

افزايش ارتباط بين مجريان شش سيگما و مديران سازمان در خلال ارائه گزارش هاي مربوط به پروژه

تأثير بر فرهنگ سازمان

فراهم گرديدن فرايندي جهت مديريت پروژه ها كه مي تواند مورد مطالعه ، مميزي و بهبود قرار گيرد .

فاكتورهاي مهم در تهيه برنامه استقرار ، گسترش و پياده سازي شش سيگما

ايجاد زير ساخت مناسب و پشتيبان

انتخاب افراد كليدي شش سيگما

انتخاب پروژه هاي كليدي

آموزش و رهبري

طرح ريزي ارتباطات از طريق ارائه گزارش هاي مربوط به پروژه ها

بازنگري

اهداف راهبردي كوتاه مدت  

پس از گردآوري و تحليل نيازهاي مشتريان ، نيازمندي متدي ( روشي ) مي باشيم كه اين نيازها و خواسته ها را به اهداف راهبردي سازمان تبديل نمايد QFD يا خانه كيفيت ابزار مفيدي است كه با بكارگيري آن ، الزامات مشتريان به اهداف راهبردي سازمان تبديل شده و فرايندهاي بحران شناسايي مي شوند . در فرايند مستمر تكميل نمودن خانه هاي كيفيت مراحل زير مدنظر مي باشند :

1-Primary what « چه » هاي اوليه ) فهرستي جامع از خواسته ها و انتظارات مشتريان به ترتيب اهميت درقسمتwhat خانه كيفيت درج مي گردند . درج الزامات قانوني ، خواسته هاي افراد سازمان و همچنين اهداف كلان راهبردي ( بلندمدت ) در كنار خواسته هاي مشتريان ، ايده مفيدي است كه مي توان مدنظر قرار گيرد .

2-How ( چگونه ) برگزاري جلسات طوفان ذهني با حضور افرادي از بخشهاي مخنلف سازمان منجر به تعيين راهكارهاي برآورد خواسته هاي مشتريان شده و در اين قسمت فرايندهاي كلان سازمان شناسايي و مشخص مي گردند .

3- ماتريس ارتباطات با كمك اين ماتريس ميزان ارتباط بين هر يك از خواسته هاي مشتريان و فرايندهاي كلان سازمان مشخص مي گردد ، روشهاي متعددي براي تقسيم بندي و كمي نمودن ارتباطات وجود دارد .

4 – How much ( چه ميزان ) خروجي هاي رتبه بندي شده مي توانند مستقيماً به عنوان اهداف راهبردي مورد توجه قرار گيرند. در صورت نياز به جزئيات بيشتر و خرد نمودن اهداف ، اين خروجيها به عنوان ورودي what خانه دوم مورد استفاده قرار مي گيرند .

5 – Hows « چگونه هاي » رتبه بندي شده اين فرايند تا مرحله ا يكه Hows رتبه بندي شده به قدري مشخص و واضح باشد كه بتواند اهداف راهبردي را تعيين نمايد . ادامه مي يابد . در بخش مربوط به انتخاب پروژه ها باز هم به خانه هاي كيفيت مراجعه نموده و با كمك Hows رتبه بندي شده پروژه هاي شش سيگما را تعريف مي نماييم . رويكرد هاي متخصصين كيفيت در بكارگيري چرخه (PDSA ) جستجو در منابع گوناگون ، رويكردها و دستورالعمل هاي بظاهر متفاوتي را تحت چرخه بهبود / يادگيري P-D-S-A (P-D-C-A- ) نشان مي دهد . ديويد گوچ در كتاب خود تحت عنوان «مديريت كيفيت » چرخه فوق را تحت عنوان چرخه دمينگ اينگونه تعريف مي كند :

1- تحقيق و بررسي نيازهاي مصرف كنندگان و استفاده از نتايج آن در طرح ريزي محصول(plan )

2- توليد محصول (DO )

 3- آزمايش و بازرسي محصول جهت اطمينان از مطابقت با طرح ايجاد شده (check )

4- عرضه كردن محصول به بازار (act )

 5- تجزيه و تحليل عملكرد محصول دربازار ازحيث كيفيت ،‌هزينه و ساير معيارهاي تعريف شده (analyze )

6- و كاربرد آنرا در اتصال توليد محصول با نيازمندي مشتري ( مصرف كننده ) از طريق همسو نمودن فعاليتهاي تمامي واحدها ( تحقيق و توسعه ، توليد ،‌ بازاريابي و … ) مي داند . ديويد گرچ مرحله تجزيه و تحليل را به اين چرخه اضافه كرده است . از تئوري دانش تا متدولوژي شش سيگما

تغيير پذيري و خلق دانش دو منشأ اصلي جنبش كيفيت مي باشند . چرخه PSDA برگرفته از منشأ دوم است و به دمينگ و شوهارت نسبت داده مي شود . فرضيه ( تئوري ) آغازين تحت فرايند استنباط استنتاجي به نتايجي مي رسد كه اين نتايج قابل قياس با داده ها مي باشند ، هنگاميكه اين نتايج ذهني و داده هاي حاصل از انجام تجربه ( آزمايش ) با يكديگر هماهنگ نباشند ، فرايند استنباط استقرايي منجر به تغيير و اصلاح فرضيه ( تئوري ) اوليه مي گردد . با تكرار اين روند دانش خلق شده و بازنگري مي شود. لوييس سه مشخص اصلي دانش را : 1 ) وابستگي به تعبير و تفسير انسان 2 ) قابل پيش بيني بودن و 3 ) احتمالي بودن ( عدم قطعيت ) معرفي مي كند .

در تئوري دانش و فرايند يادگيري ، تكرار و بازخوري بودن ضروري مي باشد چرا كه دانش بوجود آمده از يكسو وابسته به تئوري و فرايند استدلال بشر بوده و از سوي ديگر به تجربه انجام شده و مشاهدات بدست آمده وابسته مي باشد و هر دو فاكتور عميقاً به زمان وقوع خويش وابسته مي باشند ( عدم قطعيت )  

كسب و كار تكرار ، بازخوردي بودن وچرخه اي وبودن را نماد « بهبود مستمر » قرار داد ، چرا كه تنها عنصر ثابت در بازار رقابت تغيير مي باشد ، پس يادگيري و بهبود مستمر و همسو شدن با تغييرات لازمه ادامه حيات مي باشد .

دمينگ در سال 1950 چرخه PDSA را در سطح مديريت اجرايي مديران ژاپني معرفي كرد . با توجه به مفهوم تئوري دانش و پديدار شدن آن درروشهاي آماري و تكنيكي شوهارت با نماد SPI و همچنين تجلي اين مفهوم در تعاليم مديريتي دمينگ با تيتر P-D-S-A مي توان با تسلط فكري بيشتري مجدداً رويكردهاي متفاوتي مورد بازنگري قرار داد نمادينه بودن P-D-S-A- اين قابليت را ايجاد مي كند كه توسط متخصصين كيفيت در سطوح مختلف سازمان به طرق متفاوت بكار گرفته شود. با اين وجود استاندارد شدن مفاهيم مديريت و مهندسي كيفيت و بوجود آمدن زبان و دركي يكسان همواره از دغدغه هاي اصلي افرادي نظير جوران ، دمينگ ، كرازبي بوده است . امروزه متدولوژي شش سيگما توانسته است مفاهيم مديريتي PDSA و روشهاي تكنيكي SPI را بصورت همزمان در برگيرد و خود را به استاندارد و زبان مشترك مورد نظر پيشروان كيفيت نزديك نمايد .

تشريح مراحل كلي شش سيگما

جهت رسيدن به سطح كيفيتي شش سيگما ( سطح عملكرد شش سيگما ) در يك فرايند ، در يك بخش از سازمان و در نهايت جاري شدن اين سطح كيفيت در كل سازمان ، متدولوژي شش سيگما در هشت مرحله مورد استفاده قرار مي گيرد . اين هشت مرحله عبارتند از : 1- شناختن (recognize ) 2- تعريف كردن ( Define ) 3 – اندازه گيري (measure ) 4 – تجزيه و تحليل (analyze ) 5 – بهبود (improve ) 6- كنترل (control ) 7- استاندارد كردن (standardize ) و 8- يكپارچه سازي (integrate ) اين مراحل تشكيل دهنده متدلوژي شش سيگما مي باشند و اهداف زير را در سطوح كلان برآورده مي كنند: 1- رويكرد شش سيگما با روشي استاندارد و نظام يافته در كل سازمان پياده مي گردد ، 2 – پروژه هاي شش سيگما به درستي تعريف و اجرا مي شوند . 3- نتايج حاصله از اجراي پروژه ها در فعاليتهاي روزمره كسب و كار تركيب شده و بكار گرفته مي شوند . يك سازمان را مي توان در سه سطح تقسيم بندي نمود ، كلانترين سطح در يك سازمان ، سطح كسب و كار مي باشد ، سطح دوم سازمان سطح عمليات ناميده مي شود وسطح سوم سازمان كه خردترين سطح در اين تقسيم بندي سه گانه مي باشد ، سطح فرايند است .

مديران ارشد سازمان در سطح كسب و كار شش سيگما را جهت افزايش ارزش سهام و سود آوري و تضمين ثبات بلندمدت سازمان بكار مي گيرند ، مديران مياني در سطح عمليات از متدولوژي شش سيگما براي ارتقاء بهره وري ، كاهش هزينه هاي مربوط به نيروي كار و مواد و حذف كارخانه هاي پنهان استفاده مي كنند در سطح فرايند ،‌كمربند مشكي ، متدولوژي شش سيگما رادر پروژه هاي تعريف شده خود بكار گرفته ، با كاهش نرخ خطا و تغيير پذيري ، بهبود قابليت فرايند را باعث مي شوند ، اين بهبود در فرايند به تحقق اهداف تعريف شده در سطح عمليات كمك نموده و تحقق اين اهداف در سطح عمليات منجر به سود آوري و رضايت مندي مشتري مي گردد كه اين سودآوري و رضايت مشتري ، اهداف تعريف شده در سطح كسب و كار مي باشند .

اگر چه متدولوژي شش سيگما در سطوح سه گانه سازمان ، توسط مديران ارشد ، مياني و كمربند مشكي ها با چارچوب زماني متفاوت و موضع گيريهاي متفاوت بكار گرفته مي شود ، با فراگير بودن متدولوژي شش سيگما كه يك متولوژي بهبود مي باشد ، باعث گرديده تا بسياري رويكرد شش سيگما كه يك متدولوژي بهبود مي باشد ، باعث گرديده تا بسياري رويكرد شش سيگما رارويكردي تعريف نمايند كه به تمامي مفاهيم ، تكنيك ها و روش هاي موجود در سازمان جهت بخشيده ،‌ آنها را سازماندهي كرده و اثربخشي و كارايي هر يك را مي سنجد .

برگرفته شده از کتاب six sigma

موسسه RWTUV Iran

واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو